در سال 1998 كميته‌اي متشكل از موسسه استاندارد بريتانيا، شركت‌هاي اصلي گواهي‌دهنده انگلستان و ساير سازمان‌هاي بين‌المللي استاندارد تشكيل شد كه هدف آن تهيه و تدوين استاندارد واحد بود و سرانجام سري ارزيابي بهداشت حرفه‌اي Occupational L Health and Safety Assessment Seriesيا (18000 )OHSAS  حاصل يكي شدن الگوهاي قبلي و استانداردي قابل مميزي و اخذ گواهينامه‌ تدوين شده، از طرفي استاندارد به عنوان پايه‌اي مناسب جهت تدوين يك استاندارد بين‌المللي در اين زمينه مورد توجه قرار گرفت. 18000 OHSAS در واقع به منظور پاسخگويي به نياز فوري سازمان‌ها به يك استاندارد سيستم مديريتي ايمني و بهداشت حرفه‌اي كه به وسيله آن بتوانند سيستم مديريت خود را مورد ارزيابي و تاكيد قرار دهند تدوين شده و به دو بخش تقسيم شده است.

1-1800 OHSAS كه شامل مشخصاتي است كه براساس آن گواهي كسب مي‌شود.

در بحث انسان سالم، محور توسعه پايدار پرداختن به موضوع بيماري‌هاي ناشي‌از كار بسيار حايز اهميت است. تعريف قانوني بيماري‌هاي شغلي مساله نسبتاً غامضي است و حتي گاهي در تشخيص آن با حوادث شغلي اين پيچيدگي ديده  مي‌شود و حدفاصل روشني بين اين دو وجود ندارد. اما به عبارتي به بيماري‌هايي اطلاق مي‌شود كه ماهيت كار سبب ايجاد يا تشديد آن در اثر تماس مداوم با عوامل زيان‌آور نهفته در موارد و تجهيزات و محيط شده است. دسته‌اي از بيماري‌هاي ناشي از كار، قانوناً پذيرفته شده‌اند )international list of occupational diseases( و جداول ويژه‌اي با ذكر نام بيماري و ساير اطلاعات لازم براي آنها تنظيم شده است. دسته دوم بيماري‌هاي شغلي گروهي هستند كه براي اثبات ناشي از كار بودن آنها، راي شوراي پزشكي لازم است. مدت مسووليت بيماري شغلي عبارتست از مدتي كه طي آن حتي اگر تماس كارگر با عامل بيماري‌زا قطع شده باشد باز هم كماكان بيماري را نشان مي‌دهد. بيماري وي باز هم ناشي از كار محسوب مي‌شود و در حقيقت منظور از واژه  مسووليت، مسووليت كارفرما در قبال كارگر است. اغلب بيماري‌هاي شغلي، علائم بيماري‌زا را به راحتي و به موقع نشان نمي‌دهند و كارگر به ظاهر سالم ممكن است تا مدت‌ها از بيماري‌ خود غافل باشد. بنابراين بيماريابي كه امري مهم در دنياي كار و بهداشت كارگري مي‌باشد عبارت است از معاينات دوره‌اي كارگران سالم يا به ظاهر سالم كه اصولاً اين معاينات مي‌بايست بسته به نوع كار و خطرات موجود بيماري‌زا در دوره‌هاي زماني مناسب و متوالي انجام پذيرند.
دلايل تاكيد بر شناسايي بيماري‌هاي ناشي از كار عبارتند از:
الف) اطلاع يافتن از بيماري‌ زائي محيط و شغل و اقدام به  سالم‌سازي آن  به منظور پيشگيري از بيمار شدن ساير كارگران.
ب) استفاده كارگران از مزاياي بيمه‌اي اين نوع بيماري.
عوامل بيماري‌زاي محيط كار به گروه‌هاي ذيل دسته‌بندي مي‌شوند:




هرگاه يك يا چند مورد از عوامل زيان‌آور فوق از حدود تحمل فيزيولوژي بدن انسان تجاوز نمايند عوارض و آسيب‌هايي را ايجاد خواهد نمود. از طرفي نداشتن علائم ظاهري زودهنگام بيماري‌ناشي از كار و غيرقابل درمان بود اكثر آنها پس از بروز كامل بيماري، دو ويژگي است كه بر اهميت تلاش جهت شناسايي، اندازه‌گيري، ارزشيابي و كنترل عوامل زيان‌آور و بيماري‌زاي محيط كار به منظور پيشگيري از بروز هرگونه بيماري شغلي مي‌افزايد كه اين كوشش و فعاليت به عهده متخصصين طب كار و بهداشت شغلي است. با توجه به گستردگي اين عمليات و پيچيدگي فعاليت‌ها استقرار سيستم مديريتي ايمني و بهداشت شغلي 18000 OHSAS  مي‌تواند يك الگوي سيستماتيك مناسب در جهت پيشبرد اهداف فوق باشد 2-1800 OHSAS كه راهنمايي جهت پياده شدن يك سيستم مديريتي ايمني و بهداشت حرفه‌اي مي‌باشد. 1- عوامل فيزيكي زيان‌آورمحيط كار (شامل صدا، ارتعاش، گرما، سرما، روشنايي، فشار، پرتوها و...) 2- عوامل شيميايي زيان‌آور محيط كار (شامل مواد شيميايي سمي، خطرناك، زيان‌آور محيط كار) 3- عوامل بيولوژيكي زيان‌آور محيط كار (انواع ويروس‌ها، باكتري‌ها، قارچ‌ها، انگل‌ها و...) 4- عوامل زيان‌آور ارگونوميكي محيط كار شامل وضعيت‌هاي نامطلوب بدن و اعضاي  بدن در هنگام كار و اعمال فشار بيش از حد  به اندام‌ها و اعضا كه سبب عدم تناسب جسماني رواني انسان با كار مي‌شود. .

كشور ما ايران يكي از كشورهايي است كه داراي سابقه و فرهنگ كار تيمي است. در ساختار اجتماعي سنتي ما بويژه در جماعتهاي روستايي و عشايري كه قرنها ستونهاي بناي اجتماعي بوده‌اند، بسياري از كارها به شكل تيمي و با همكاري انجام شده است. اما فرهنگ و نگرش كار تيمي تا حدي كه پاسخگوي نيازهاي كنوني باشد قوام نيافته است

كتاب 17 اصل كار تيمي، به سه مقدمه و 17 فصل، در 224 صفحه ترجمه و منتشر شده است. جان ماكسول نويسنده كتاب پرآوازه صفتهاي بايسته يك رهبر در كتاب 17 اصل كار تيمي رمز و راز اين كار را با خوانندگان در ميان مي‌گذارد و تاكيد دارد كه در يك سازمان اهميت تشكيل تيم از توليد محصول كمتر نيست.

كشور ما ايران يكي از كشورهايي است كه داراي سابقه و فرهنگ كار تيمي است. در ساختار اجتماعي سنتي ما بويژه در جماعتهاي روستايي و عشايري كه قرنها ستونهاي بناي اجتماعي بوده‌اند، بسياري از كارها به شكل تيمي و با همكاري انجام شده است. اما فرهنگ و نگرش كار تيمي تا حدي كه پاسخگوي نيازهاي كنوني باشد قوام نيافته است

اين كتاب با برخورداري از بينش و راه و رسم كار تيمي در جامعه صنعتي - جامعه‌اي كه دست كم از نظر سازماندهي نظام توليد به سوي آن حركت مي‌كنيم - به ما كمك مي‌كند.

به نظر نويسنده همين كه الگوي رفتار خود را بر پايه انتظار خويش از رفتار اعضاي تيم بنا نهاديد، و 17

کونوسوکی ماتسوشیتا در سال 1894 میلادی در نزدیکی شهر اوزاکای ژاپن به دنیا آمد

او توانست شکل مدیریت و اقتصاد را در ژاپن تغییر دهد؛ تغییری که باعث شد اقتصاد ژاپن با همه جهان فرق داشته باشد.

در این روش مدیریتی با محور قراردادن نیروی انسانی و اعتقاد و ایمان به رضایت او به جای درآمد زیاد اولیه، مدیر می‌تواند به سرمایه زیاد و رضایت مشتری دست پیدا کند که  هدف هر مدیر موفقی است.

کونوسوکی ماتسوشیتا در سال 1894 میلادی در نزدیکی شهر اوزاکای ژاپن به دنیا آمد. پدرش کشاورز و مادرش خانه‌دار بود. او به‌رغم داشتن مشکلات خانوادگی بی‌شمار و بیماری طاقت‌فرسا در سال 1989در 94 سالگی درگذشت.

9 ساله بود که به‌ناچار زادگاه خود را ترک کرد و در کارگاه ساخت بخاری‌های زغالی و سپس مغازه دوچرخه‌فروشی به شاگردی پرداخت. در سال 1910 به عنوان سیم‌کش به استخدام شرکت برق شهر اوزاکا در آمد. اما تمایل ذاتی او به داشتن هیجان در کار، او را وا داشت تا پس از 7 سال کار، آنجا را رها كرده و با کمک همسر و برادر همسرش، يك کارگاه کوچک تولید لوازم برقی با 100 ین سرمایه تاسیس کند.

او در 20 سالگی ازدواج کرد و آن زمان تنها 4 کلاس درس خوانده بود. او ابتدا به تولید و عرضه ابداعات خود - یعنی سرپیچ لامپ دو شاخه تبديل و چراغ قوه دوچرخه با مارک ناسیونال- پرداخت. ثبت این نام تجاری در سال 1925 صورت گرفت.

یک سال پس از جنگ جهانی دوم در پاسخ به نقش تخریبی جنگ، مؤسسه PHP را با ریاست خود بنیان گذاشت. در سال1980 نیز با انگیزه تربیت رهبران برای حل مشکلات مردم ژاپن دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را تاسیس کرد.

در سال 1932 در سالگرد تاسیس شرکت، ضمن برشمردن ماموریت شرکت، یک برنامه بلندمدت 250 ساله - که شامل 10 برنامه 25ساله برای 10 نسل کاری بود - را اعلام داشت و ماموریت حقیقی شرکت ماتسوشیتا الکتریک را تولید بی‌انتهای کالا به فراوانی آب آشامیدنی و در اختیارگذاشتن آن برای مردم و به ارزانی آب آشامیدنی دانست. او معتقد بود از این طریق، فقر برچیده می‌شود.

در سال 1961 در 65سالگی از سمت ریاست شرکت کنار رفت و دامادش جای او را گرفت و او به عنوان رئیس هیأت‌مدیره به کار ادامه داد.

در سال‌های دهه60ميلادي - وقتی که سود سرشاری وارد شرکت وی می‌شد- او درخواست مهمی از کارمندان و مدیران‌اش کرد که مربوط به کیفیت کالاها می‌شد؛ او گفت: اگر ما نتوانیم محصول خوب تولید کنیم، مرتکب جرم عليه اجتماع شده‌ایم. ما منابع اولیه و مواد خام را از جامعه می‌گیریم و از نیروی انسانی بهره می‌بریم اما محصول خوب تولید نمی‌کنیم. این منابع بسیار نفیس و گرانبها هستند که مي‌توان در جاهای دیگر استفاده بهتري از آنها كرد. اگر بسیاری از مردم ژاپن (مثل ما) این کار را بکنند و منابع را به بهترین تبدیل نکنند، کشور به سرعت فقیر می‌شود.

ماتسوشيتا در سال 1973 بازنشستگی خود را از فعالیت‌های شرکت اعلام کرد و فعالیتش را در مؤسسه PHP- که با هدف آرامش و بهروزی جامعه بشریت برای دستیابی به رفاه مادی و سعادت معنوی تاسیس کرده بود- ادامه داد و وقتي در سال 1989 از دنیا رفت، به او لقب کارآفرین قرن داده بودند.

حالا شاگردان و جانشین‌های کونوسوکی ماتسوشیتا به گوشه و کنار دنیا سفر می‌کنند و پیام او را می‌برند؛ توجه به تمام ويژگي‌هاي یک انسان در زمان کار. پروفسور اگوجی هم که بعد از فوت ماتسوشیتا، مدیر شرکت PHP - که او تاسیس کرده بود- شد، این پیام را به ایران آورد.

پروفسور اگوچی  (katsuhiko eguchi)  در جلسه‌ای که در مؤسسه همشهری برگزار شد، گفت: نوع مدیریتی که ماتسوشیتا در این مؤسسه بر آن تاکید داشته، مدیریتی است که برای بالابردن پول و سرمایه نیست و بر اساس پول‌محوری کار نمی‌کند بلکه اصول تجارت بر مبنای کار انسانی و اصولی را به کار می‌بندد؛ کاری که فرد به آن عقیده داشته باشد و هدف خاصی را دنبال کند.

تعاریف کلی و اصولی

مفهوم فرانشيز

تعريف لغوي فرانشيز: فرانشيز نوعي از كسب و كار است كه بر اساس آن به يك شركت اختيارداده مي شود كه توليدات و يا محصولات شركت ديگر را را بفروشد و در قبال آن مبلغي دريافت كند كه به اين مبلغ ، مبلغ فرانشيز مي گويند.

مفهوم عملي فرانشيز: فرانشيز يك شبكه ارتباطي بين كسب و كارهاي مستقل كوچك مي باشد كه به هر يك از اين كسب و كار هاي كوچك اجازه مي دهد كه تحت يك نام تجاري مشترك و يك هويت فعاليت كنند و همگي از يك متد موفق (كه قبلا آزمايش شده) و بازاريابي مشترك استفاده كنند. در عمل فرانشيز دقيقا يك استراتژي كسب و كار است براي جذب و نگهداري مشتري، نه بيشتر نه كمتر! يك سيستم بازاريابي است كه هدف آن ايجاد يك تصوير درباره محصولات و يا خدمات يك شركت در ذهن مشتري مي باشد، در حقيقت يك روش است براي تعريف محصولات و يا خدمات به طوري كه نياز هاي مشتري را ارضا كند.

از اين پس كسب و كارهاي كوچكي كه تحت شبكه ارتباطي فرانشيز با يكديگر و مشتركا به فعاليت خواهند پرداخت را "كسب و كارهاي تحت پوشش" مي ناميم و شركتي را كه وظيفه آن برقراري اين شبكه و ارائه متد هاي موفق از قبل آزمايش شده به كسب و كار هاي تحت پوشش مي باشد، "هماهنگ كننده" مي ناميم.

مزاياي فرانشيز:

1-امنيت: براي كسب و كارهاي تحت پوشش، فرانشيز نوعي كاهش ريسك و امنيت را به همراه دارد.شما آزادي اي را كه به عنوان صاحب يك كسب و كار مستقل داريد، كنار مي گذاريد تا تبديل به يك جزء از يك گروه شويد كه به همراه يكديگر يك كسب و كار را پيش مي بريد، و ديگر نيازي نيست كه خودتان نگران روش هاي موثر براي كسب و كار خود باشيد چرا كه يك سيستم از قبل مطالعه شده و آزمايش شده از سوي هماهنگ كننده در اختيار شما قرار خواهد گرفت.

2-سيستم اثبات شده: مواردي كه يك هماهنگ كننده براي انجام كسب و كار تعيين مي كند: يك روش (سيستم عامل) براي انجام كسب و كار، يك نام تجاري كه در نظر مشتري ارزش داشته باشد و يك پشتيباني اوليه و پشتيباني مستمر ميباشد كه در نتيجه ديگر نيازي نيست كه شما چرخ را مجددا اختراع كنيد تا بتوانيد از آن استفاده كنيد . بلكه از نتايج تحقيقات از قبل انجام شده ي هماهنگ كننده استفاده خواهيد كرد.

3-نتايج قابل پيش بيني: يك سيستم فرانشيز الف)قدرت خريد گروهي براي از بين بردن هرينه هاي عملياتي ب) پيشرفت سريع تر به علت برنامه ي بازاريابي از پيش آزمايش شده پ)نتايج قابل پيش بيني (وابسته به اينكه تا چه حد پاي بند سيستم عامل بوده ايد) را مژده مي دهد.

4-بازار يابي: وقتي كسب و كار شما از حالت مستقل خارج شد و به صورت جزئي از مجموعه بزرگتري در آمد هزينه هاي بازاريابي ميان كسب و كارهاي تحت پوشش تقسيم خواهد شد و همين تعدد شعبات خود نوعي بازاريابي بوده و در نتيجه كسب و كار شما در ذهن مشتري جاي خود را باز خواهد كرد.

کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می شود بطوریکه فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.
تعریف ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است. در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای رسیدن به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.

بدون داشتن معیارهایی برای ردیابی نحوه انجام کار، بازاریابی و داشتن برنامه های تجاری عملاً بیهوده است. تاجران باید بدانند که چه فاکتورهایی در تجارت آنها موفقیت محسوب می شود و نیز باید بتوانند آنها را اندازه گیری کرده و تفاوت میان مقادیر اندازه گیری شده، معیارهای تعیین شده و شاخص ها را بررسی کنند.
برای بازاریابی ترکیب سه عامل زیر می تواند به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود:

1- آگاهی از وضعیت رقبا
2- تعیین نتایج مورد انتظار و منابع مورد نیاز برای رسیدن به آن ها
3- تعیین فاکتورهای موفقیت و معیارهای متناسب با آن اهداف.

اندازه گیری برای چیست؟
اندازه ها در زندگی همه ما نقش مهمی دارند. برای مثال تعداد ضربان قلب، موجودی حساب بانکی، وزن بدن، مقدار بنزین اتومبیل و...
اگر به این اعداد و ارقام توجه نکنیم خود را به موقعیت های خطرناکی مانند حمله قلبی، چک برگشتی یا تمام شدن بنزین اتومبیل نزدیک کرده ایم.

در دنیای تجارت نیز مشابه همین مسئله صادق است و اگر شرکتی فاکتورهای مهم پیشرفت خود را تشخیص ندهد یا آن ها را ردیابی نکند، احتمال ریسک خود را در تجارت بالا برده است.

با کمک معیارهای دقیق و منطقی می توان روش کار مناسب را تشخیص داد و برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی کرد. به این ترتیب نیرو و تلاش افراد متمرکز می شود و ضریب اشتباهات پایین می آید. اندازه گیری در واقع سبب می شود که بخش بازاریابی مانند چشم و گوش یک شرکت عمل کند.

مسئله مهم دیگر آن است که ایجاد معیارها و ردیابی نتیجه ها نقش مثبتی در توجیه مدیران دارد و باعث صرفه جویی در هزینه های شرکت خواهد شد. این در حالی است که طی تحقیقات انجام شده تنها 38% از مدیران اجرایی آمریکایی در شرکت خود از این معیارها استفاده می کنند و از این تعداد فقط 16% از عملکرد بازاریابی شرکت راضی نبوده اند.
اما درصد نارضایتی در بین گروهی که معیار خاصی را دنبال نمی کنند، به 28% می رسد. به این ترتیب می توان گفت که اندازه گیری سبب بالا رفتن ارزش کار بازاریابی می شود.

تعریف معیار (metric)
کلمه معیار ممکن است برای افراد نا آشنا با این مفهوم قدری ابهام داشته باشد. برای درک بهتر معنای این کلمه اصطلاحات زیر را تعریف می کنیم:

• مقادیر اندازه گیری شده: مجموعه مقادیر به دست آمده طی یک بررسی مانند اعداد و ارقام، نسبت ها و درصدهای مربوط به یک شرکت.
• معیارها:نکات قابل اندازه گیری برای تشخیص درجه نزدیکی به اهداف.
• رکوردها و شاخص ها: مقادیری که شرکت های دیگر به آن ها رسیده اند و باید در تعیین معیارهای شرکت در نظر گرفته شوند.

سه مفهوم برای انتخاب معیارهای بازاریابی
برای شناسایی فاکتورهای موفقیت و معیارهای اندازه گیری آن ابتدا باید درک درستی از اهداف شرکت خود داشته باشید. شرکت تازه تاسیسی که به دنبال وارد کردن جنس خود به بازار است مسلما" اهداف متفاوتی نسبت به شرکت بزرگی دارد که می خواهد روابط نزدیک تری با مشتریان خود برقرار نماید.
اما تمام افرادی که قصد انتخاب معیارهایی برای سنجش عملکرد بازاریابی دارند باید عواملی را در نظر بگیرند که اثرات مثبت سه مفهوم زیر را داشته باشند:
1- جذب مشتری.
2- حفظ مشتری.
3- کسب درآمد.

اولین وظیفه بخش بازاریابی توانمند کردن یک تشکیلات برای جذب مشتری است. بدون مشتری، نه درآمدی وجود دارد و نه تجارتی!
جذب مشتری شرکت را برای بالا بردن حجم کارهای تجاری خود تقویت خواهد کرد.
البته بازاریابی انتهای کار فروش نیست بلکه در این بخش به مشتری آگاهی داده می شود و سعی بر آن است که توجه مشتری به مسئله مورد نظر معطوف شود. معیارهایی که برای اندازه گیری موفقیت در بازار به کار می روند عبارتند از:

• سرعت افزایش مشتریان
• درصد انتخاب محصول از میان محصولات مشابه
• درجه معروفیت و شهرت
• وسعت توزیع

دومین وظیفه بخش بازاریابی حفظ مشتریان فعلی شرکت و افزایش و فعال کردن هر چه بیشتر آنهاست.
این بخش از کار ممکن است قدری مشکل تر باشد و نیاز به سرمایه گذاری داشته باشد زیرا مشتریانی که به سختی از این در وارد شده اند، به آسانی از در دیگر خارج می شوند!
مشکلات و مسائل زیادی وجود دارند که قدرت شما را در این بخش محدود می کنند. اما معیارهای زیر شما را برای اندازه گیری عملکرد شرکت در حفظ مشتری یاری می کند:

• میزان فروش های دائمی و مقطعی
• تعداد مشتریان
• سرعت رشد فروش
• تعداد مشتریان تازه جذب شده
• میزان وفاداری و دفاع مشتریان از شما

سومین وظیفه بخش بازاریابی حضور در بازار و کسب در آمد است.
تا سال 1970 درآمد شرکت ها تنها از روی مبالغ دریافتی و اسناد شرکت محاسبه می شد. اما امروزه سرمایه های نامحسوسی مانند خصوصیات و تواناییهای ذهنی و فکری افراد، مشتریان با ارزش، امتیازات کسب شده و حس رضایتمندی مشتریان و... جزء درآمدها محسوب می شوند و می توانند اثر مثبتی روی عملکرد شرکت داشته باشند.

بازاریابان حرفه ای برای بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معیارهای زیر کمک می گیرند:
• میزان سود
• مشتریان با ارزش
• درصد مقبولیت محصولات جدید شرکت
• تعداد طرفداران محصولات شرکت

با توجه به ساختار شرکت برای به دست آوردن حداکثر کارایی و سود باید مجموعه ای از معیارها انتخاب شود و دنباله ای از اعمال به طور پیوسته برای کنترل، آنالیز و گزارش عملکرد، انجام گیرد.

به این ترتیب در طول زمان، اطلاعات با ارزشی به دست می آید که نشان خواهد داد:

- کدام یک از تاکتیک های بازاریابی موثرترند؟
- کدام بخش از افراد پتانسیل خرید بیشتری دارند؟
- کدام مشتریان سود بیشتری را عاید شرکت کرده اند؟
- و در کل عملیات فروش چگونه انجام می شود؟

نکته مهم دیگر آن است که این معیارها در اثر گذشت زمان قابل تغییرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاریابان نیز باید بررسی مجددی روی معیارهای خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جدید سازگار کنند.
رقبای شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهای بالاتری دست یابند و معیارهای شما دیگر قابل قبول نباشند. بعضی از معیارها کهنه می شوند و روشها و معیارهای جدیدی برای اندازه گیری به وحود می آیند.

کار کردن بدون معیار مانند راه رفتن با چشمان بسته است.
بدون اندازه گیری، تصمیم گیری در رابطه با تغییرات و روش های جدید بسیار سخت خواهد بود. اما استفاده درست از اندازه ها، راهنمای شما برای گسترش حضور در بازار و جذب مشتریان بسیار متنوع خواهد بود و شما را برای کسب شاخص ها و رکوردهای جدید توانمند خواهد کرد.


 

« شرح مختصری از زندگی استاد دکتر سید مهدی الوانی »     

انشا ا.. همه دوستان ارشد قبول بشن... یه دعایی کنید شاید منم قبول شدم

معرفی گرایش مدیریت صنعتی

هدف از این رشته عبارت است از :

آموزش نیروی انسانی متخصص ، مورد نیاز کارخانه ها ، موسسه ها و شرکتهای دولتی و خصوصی و نیز آشنایی دانشجویان با تئوریهای نوین مدیریت صنعتی

نقش و توانایی :

فارغ التحصیلان این گرایش می توانند در قسمتهای مدیریت تولید ، اداره حفاظت فنی ، و قسمت کنترل کیفیت کالا مشغول بکار شوند . ضمنا توانایی فعالیت در امور مربوط به مدیریت و کنترل پروژه را دارا می باشند .

شرکت کنندگان در این دوره ، علاوه بر آشنایی با مسائل نظری دانش مدیریت صنعتی ، با زمینه های نوین مدیریت صنعتی و جایگاه آن در عرصه عمل آشنا خواهند شد .

ضرایب دروس برای گرایشهای مدیریت صنعتی و تکنولوژی

ضرایب دروس برای گرایشهای مدیریت صنعتی و تکنولوژی

ضرایب گرایش مدیریت تکنولوژی - انتقال تکنولوژی و مدیریت صنعتی یکسان است

معرفی منابع کنکور کارشناسی ارشد مديريت صنعتی و تکنولوژی

در اين بخش سعي شده جامعيت منابع رعايت گردد لذا مناسب است پس از بررسي منابع ، نسبت به انتخاب بهترين و مهمترين منابع اقدام نماييد .

با اينحال سايت در راستاي فعاليت مشاوره اي خود ، تعدادي از كتب مهمتر را در هر گروه با ستاره مشخص مي نمايد . بديهي است تصميم نهايي در انتخاب منابع بر عهده داوطلب است .

ظرفیت دانشگاهها در رشته مدیریت صنعتی و تکنولوژی در سه سال گذشته

مدیریت صنعتی

مدیریت تکنولوژی

دانشگاههای ارائه دهنده رشته مدیریت صنعتی در دانشگاه آزاد

تهران علوم تحقیقات

تهران مرکزی

تهران جنوب

تبریز(فقط مرد)

اراک(فقط مرد)

سمنان(فقط مرد)

شیراز(فقط مرد)

فیروزکوه(فقط مرد)

قزوین (فقط مرد)

نجف آباد (فقط مرد)

مقایسه رتبه و محل قبولی داوطلبان مدیریت صنعتی و تکنولوژی کنکور سال 85

مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:

سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و كيفيت توجه كامل به سيستم و سازمان است.
مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.

كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت براي افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيت را اين چنين تعريف مي كند «كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن».
مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعني توانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،
فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت را مطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي كند.

زنجيره واكنشي بهبود كيفيت
اساسي ترين روندي كه به ابداع و گسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است.
در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريكايي از ژاپن، پارادايم نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامع شهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:

بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛
كنترل كيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظـــور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوب نظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول يا خدمت حائز الزامات كيفي است

ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي

است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM) دربرگيرنده و كاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يك رويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يك جهت گيري كيفيتي - مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيت جامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
جايزه مالكولم بالدريج: در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه براي معرفي شركتهايي كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري و روند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اند مي پردازيم.

دمينگ
پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملكرد عبارتند از: - مدت زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
- مدت انتظار مشتري در صف؛
- درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛
- امتيازها در بازنگري عملكرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر مي گيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كه مي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. 14 نكته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي كند:
1 - ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذيرش فلسفه نوين؛ 3 - خودداري ازمتكي بودن به بازرسيهاي گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهاي كسب و كار تنها برپايه عامل قيمت؛ 5 - بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛ 6 - نهادينه كردن آموزش؛ 7 - نهادينه كردن رهبري؛ 8 - برطرف كردن ترس در كاركنان؛ 9 - فروپاشي سدهاي ميان وظايف ستادي؛ 10 - زدودن شعارهاي تهي و تعيين هدفهاي توليدي براي كاركنان؛ 11 - زدودن سهميه هاي كمكي؛ 12 - زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و استادي كاركنان؛ 13 - نهادينه كردن برنامه هاي منسجم تحصيلي و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگوني سازمان. اين چهارده نكته، اساس كار دمينگ براي تغيير صنايع آمريكا در همه جا، در شركتهاي بزرگ و كوچك فعال در زمينه ساخت صنعتي محصولات يا خدمات هستند.
«بيماريهاي مرگبار» كيفيت به تعبيري كه دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاكيد بر سود كوتاه مدت؛
سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه كه به نتايج نهايي تاكيد دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرك مديريت به شكل «جهش شغلي»؛
تكيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعداد ناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتي اهميت دارد.
دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر كيفيت روشي سيستماتيك براي حل مسئله و بهبود ارائه كرده است كه به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل كردن به شيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم كه دراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور مي انجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد كه مبناي خوبي براي بهبود سيستم است.

جوران
دكتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش به ژاپني ها شهرت يافت. تاكيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات او اين است كه سازمانها بايد هزينه كيفيت را كاهش دهند. اين با رويكرد دمينگ كه هزينه كيفيت را ناديده مي گيرد كاملاً متفاوت است. جوران كيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي كند و يك رويكرد 10 ماده اي به كيفيت دارد

توصيه هاي دهگانه جوران
1 - از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم كنيد؛ 2 - براي ارتقا هدف تعيين كنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي كنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشكل، پروژه اجرا كنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارش دهيد؛ 7 - تقدير كنيد؛ 8 - نتايج را منتقل كنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ كنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حركت را حفظ كنيد.
شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سه گانه كيفيت» است كه ارائه كرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» در حل مسئله هزينه كيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود و شوراي كيفيت به عنوان پشتيباني اجراي كيفيت در شركتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه كيفيت او عبارتند از:
برنامه ريزي كيفيت؛
كنترل كيفيت؛
بهبود كيفيت.
اين سه را مي توان بخش يكپارچه از
اقدامات كيفي ديد كه براي حصول كنترل در سطح عملكـردي، بايد برنامه ريزي شوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش مي رود كه سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملكرد دست يابند.
اين سازماندهي روشمند اقدامات كيفيت را نهادي موسوم به شوراي كيفيت كه برقرار كننده هدفهاي كيفي و تعيين كننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگ مي كند. اين گروه، مديران شركت را از جريان كار بهبود كيفيت مطّلع كرده و آنها را درگير اين كار نگه مي دارد.
جوران معتقد است كه به اندازه گيري و حل مشكلات و مسائـل كيفيت، مـي توان صرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هاي كيفيت ضعيف را مي توان به شكل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيري سنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شركتها دراولويت بندي موضوع براي بهبود كيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها و فرايندهاي بهبود يافته باشد.

كرازبي
فيليپ كرازبي كار خود را در صنعت به عنوان يك بازرس كيفيت شروع كرد، كرازبي شخصيتي پوياست كه ايده هاي او درمورد كيفيت توجه بسياري را جلب كرده است. «چهار مطلق» كيفيت كرازبي و برنامه كيفيت جامع او نقش بسياري در فلسفه كيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:
1 - «تعريف كيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مديران بايد خواسته ها و معيارهاي كيفيت را تعيين كنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند كه چه چيزي لازم است؛
2 - «سيستم كيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با درك فرايندها و بهبود آنها، پيش از آنكه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛
3 - «استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بي نقص) است». اين، به معني آن است كه هدف «كيفيت كامل» است. اين اصل قوياً متكي بر آن
است كه آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر مي رسد كه هزينه پيشگيري براي رسيدن به كار بي نقص، با كاهش هزينه هاي شكست جبران مي شود؛
4 - «اندازه گيري كيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد كه هزينه اندازه گيريهاي كيفيت، يك محرك اصلي براي مديريت باشد،
تلاشهايي كه براي بهبود كيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است كه ازطريق بهبود بهره وري، كاهش دوباره كاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.
برنامه كيفيت جامع كرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي كيفيت جامع است.
پوشش اين برنامه به قرار زير است:

تعهد مديريت و تشكيل تيم؛
سنجش كيفيت؛
برنامه ريزي كيفيت و آگاهي نسبت به آن؛
آموزش نيروي كار؛
سرمايه گذاري روي كاركنان؛
بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛
نظارت بر كيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي كيفيت.
شهــرت كرازبي مديون ارائه ديدگاه كار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاد دارد كيفيت بالا هزينه را كاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدم دارد كه بر نحوه تغيير سازماني متمركز است.
14 قدم رويكرد كرازبي عبارتند از:
1 - تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي كيفيت؛ 3 - سنجش كيفيت؛ 4 - هزينه كيفيت؛ 5 - آگاهي از كيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف كردن علل اشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي كيفيت؛ 14 - موارد بالا را تكرار كنيد.

تاگوچي
تـــاگوچي يك مهندس ژاپني است كه ايده ها و اقداماتي انقلابي را به حوزه كيفيت جامع وارد كرده است. كار او در زمينه طراحي آزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) كه ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو به آن اقدام مي كند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائه كرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهاي طراحي كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را كه بر عملكرد موثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امكان آن را ايجاد كرده
است كه اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار كمتري فراهم شود. نتيجه آن است كه محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.
به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله كليدي است كه در آن مقادير پارامتري محصول و سطوح عمل عوامل فرايند، به طوري كه حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعيين مي شود؛
- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتي كه انحرافات كاهش يافته حاصل از طراحي پارامتر، كفايت لازم را نداشته باشد.
تابع زيان (LOSS FUNCTION) ايده مهم ديگري است كه تاگوچي بيان كرده است و تاثير بسيار در انديشه و عمل كيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود كه براساس آن محصولات درصورتي كه حدهاي مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنين ديدگاهي به معني آن است كه حدي وجود دارد كه محصول به علت ناتواني براي تحقق مشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي كند كه انحراف در محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمر محصول ايجاد مي كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملكرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است كه زيان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي كه به مشتري مي رسد، اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي كند. اين زيان ازطرف مشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين، افت اعتبار شركت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه مي كند. براي به حداقل رساندن اين زيان، بهبود كيفيت بايد تا رسيدن به كمال هدف ادامه يابد، ديگر حدهاي مشخصات فني هدف نيستند. فعاليت بهبود، هرگز نبايد متوقف شود.
بهبود كيفيت مشهورترين اثر كاربرد روشهاي تاگوچي است. اما قدرت واقعي اين سيستم توانايي توجه آن به نتايج مهم نهايي، چه برحسب سرمايه گذاري و چه ازنظر هزينه كيفيت است.

ايشي كاوا
ايشي كاوا، مدافع كاربرد هفت ابزار كنترل كيفيت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL) است كه به قرار زيرند: - نمودارهاي پارتو (PARETO CHARTS) = اولويت بندي اقدام؛
- نمودارهاي علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS) = تشخيص علتها؛
- لايه بندي (STRATIFICATION) = علتها در زيرمجموعه؛
- برگه هاي كنترل(CHECK SHEET)= جمع آوري داده ها؛
- هيستوگرام ها (HISTOGRAMS) = نمايش انحرافها؛
- نمودارهاي پراكندگي (SCATTER
DIAGRAM) = بررسي روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهاي كنترل (CONTROL CHARTS)= نمايش انحراف فرايند.
او معتقد است كه اين ابزارها بايد به طور خاص توسط اعضاي گروه كيفيت به كار رود. ايشي كاوا، پيشاهنگ جنبش گروه كيفيت در ژاپن است. دايره هاي كيفيت گروههاي كوچكي از كاركنان در يك حوزه كاري مشخص شركت هستند. آنها به بحث، بررسي، اندازه گيري و تحليل مسائل مرتبط با كار به صورت داوطلبانه و منظم مي پردازند و به سرپرستي يك سر دسته از هفت ابزار كنترل كيفيت استفاده مي كند. تيم مذكور پس از مشورت بـا مديريت به اجراي تغييرات اقدام مي كند، به نظر ايشي كاوا، فعاليت دايره كيفيت بايد بخشي از فعاليت كيفي در سطح فراگيرنده شركت باشد. او معتقد است كه پيش از اقدام به ايجاد دايره كيفيت، مديريت بايد كيفيت جامع و نحوه كاركرد اين دايره را بفهمد. اعضاي اين دايره نيز بايد دورنمايي گسترده درمورد كيفيت در كل سازمان داشته باشند. براي حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مديريت بايد به هماهنگ كردن و ارزيابي فعاليتهاي كيفيت اقدام كند. به عقيده ايشي كاوا مفهوم «كيفيت جامع» مشاركت هر كسي است كه درشركت به عنوان عضوي از يك تيم عمل مي كند. او تاكيد دارد كه عنصر انساني كيفيت كه وي به آن معتقد است «احترام به انسانيت» است.

اصول حركت به سوي كيفيت
براي رسيدن به اين هدف مثل نيل به ساير هدفها راههاي متنوعي را مي توان درپيش گرفت، اما انتخاب مناسب ترين راه وظيفه اي است كه يك نظام بايد به آن اقدام كند. انتخاب اين راه مستلزم در اختيار داشتن ملاكهاي مناسب و سنجيدن راههاي مختلف با اين ملاكهاست. ملاكهاي انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را مي تــوان در كارايي و اثربخشي و بي ضرري و قيمت و سرعت و درعين حال عدالت و انطباق با توقعات گيرندگان خدمت جستجو كرد.
براي ارائه اين خدمات نيز مديريت نظام را بايد بر اصولي بنا نهاد كه سازماندهي مدون و برنامه ريزي شده كامل داشته باشد كه باتوجه به اوضاع فعلي مديريت كيفيت جامع سمبل تناسب با نظامهاي فعلي است. در يك نظام براي ارائه خدمت به شكل مناسب نكاتي چند حائزاهميت است كه به ذكر آنها مي پردازيم:
1 - توجه تمام و كمال به گيرنده خدمت؛
2 - پيشرفت تدريجي ولي مداوم در هر خدمت؛
3 - نگرش فرايندي به سازمان؛
4 - كـاستن از خدمات پرنوسان و غيرقابل پيش بيني كـــه براي مردم ايجاد عدم امنيت مي كند؛
5 - مشاركت همه كاركنان؛
6 - تعهد مديريت ارشد كه شرط لازم و كافي براي حاكميت اين اصول بر سازمان است.
نكته: بعضي افراد كيفيت و دستيابي به استانداردها را مترادف هم مي دانند و كيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي كنند كه بايد توجه داشت كه در استاندارد حداقل عملكرد تعيين مي شود و ارتباطي به كيفيت ندارد. ما بايد كيفيت را از ديدگاه ارتقاي مستمر كيفيت نگاه كنيم تا به خوبي از پس انتظارات و نيازهاي مشتري
برآييم.

منابع:

1 - ابوالحسني - فريد، بهمن 1376 حل مساله به شيوه مديريت كيفيت
2 - اسميت - كيت، مديريت كيفيت فراگير در بخش دولتي، مجتبي رجب بيگي، نشريه مديريت دولتي شماره 26-1373.
3 - ادوارد - دمينگ، خروج از بحران، ويليام ادوارد، ترجمه نوروز درداري موسسه خدمات فرهنگي رسا 1375
4 - اميران - حيدر، مديريت مشاركتي از طريق كنترل كيفي، انتشارات امين آذين چاپ اول 1371
5 - زمرديان - اصغر، مديريت كيفيت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش 1373
6 - لامعي - ابوالفتح، مباني مديريت كيفيت كميته كشوري ارتقا كيفيت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكي، چاپ دوم، آذر 1378
7 - رجب بيگي - مجتبي، سليمي - محمدحسين، مديريت فراگير(TQM) ، مركز اطلاع رساني وزارت جهاد سازندگي، مركز نشر دانشگاه صنعتي اميركبير، چاپ اول 1374


8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990

حميدرضا فرجي: كــارشناس طرح ريزي و برنامه ريزي تضمين كيفيت

ماهنامه تدبير ۱۳۷

مديريت، برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ 

چكيده‌

‌ ‌مي‌خواهيم‌ نگاهي‌ دوباره‌ داشته‌ باشيم‌ به‌ چهار مرحله‌ متوالي‌ چرخه‌ زماني‌ يك‌ پروژه، تا پيش‌ نيازهاي‌ واقعي‌ يك‌ نظام‌ مديريت‌ پروژه‌ ايده‌آل‌ را به‌ويژه‌ در كشور خود بهتر بشناسيم. در هر مرحله، به‌ توضيحي‌ كلي‌ درباره‌ ماهيت‌ آن‌ مرحله، و بحث‌ در مورد برخي‌ مسائل‌ مهم‌ و حساس‌ (بر پايه‌ ويژگيهاي‌ خاص‌ آن‌ مرحله) پرداخته‌ و سعي‌ كرده‌ايم‌ تا با تاكيد بر سه‌ عامل‌ حياتي‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت، نكاتي‌ در جهت‌ تدوين‌ يك‌ نظام‌ مناسب‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ بيان‌ كنيم، سپس‌ گذري‌ بر وضعيت‌ و مشكلات‌ فعلي‌ پروژه‌هاي‌ داخل‌ كشور در آن‌ مرحله‌ و بعضا ارائه‌ راه‌حلهايي‌ براي‌ آنها، داشته‌ايم.
‌ ‌قابل‌ توجه، آنكه‌ مطالب‌ مطرح‌شده‌ بر پايه‌ تجربه‌ مسئوليت‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ طرح‌ احداث‌ يك‌ كارخانه‌ شكر در كنار به‌كارگيري‌ مقالات‌ و كتابهاي‌ علمي‌ مرتبط، تهيه‌ شده‌ است.

مقدمه:

‌ ‌نيم‌قرن‌ از به‌كارگيري‌ تكنيك‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ مي‌گذرد، باوجود اين، به‌نظر مي‌رسد كه‌ در كشور ما تا دستيابي‌ به‌ يك‌ نظام‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ مطلوب، راهي‌ طولاني‌ در پيش‌ است. چرا كه‌ بسياري‌ از پيش‌نيازها و ملزومات‌ موردنياز، پايه‌گذاري‌ نشده‌ و بعضاً‌ فراموش‌ شده‌اند.
‌ ‌خوب‌ است‌ توجه‌ كنيم‌ كه‌ دستيابي‌ به‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ ايده‌آل‌ در پروژه‌اي‌ ميسر است‌ كه‌ خود در مسير ايده‌آل‌ حركت‌ كند. گرچه، كنترل‌ پروژه‌ نيز به‌نوبه‌ خود در هدايت‌ پروژه‌ در مسير صحيح، نقشي‌ اساسي‌ دارد، ولي‌ بايد ديد كه‌ در پروژه‌هاي‌ داخلي‌ كشور، فعاليت‌ كنترل‌ پروژه‌ در چه‌ محدوده‌اي‌ است‌ و در حالت‌ ايده‌آل‌ چگونه‌ بايد باشد.
‌ ‌در اين‌ نوشتار، ضمن‌ بررسي‌ چرخه‌ حيات‌ يك‌ پروژه‌ بحثي‌ در مورد وضعيت‌ پروژه‌ها، نقايص‌ موجود و راههاي‌ رفع‌ آنها خواهيم‌ داشت.

1 - مراحل‌ پروژه‌

1-1 تعريف: يك‌ پروژه‌ مجموعه‌  اي‌ از فعاليتهاست‌ كه‌ براي‌ دستيابي‌ به‌منظور يا هدف‌ خاصي‌ انجام‌ مي‌گيرند. پروژه‌ها شامل‌ فعاليتهايي‌ هستند كه‌ بايد در تاريخهاي‌ معين، با هزينه‌هايي‌ معين‌ و كيفيت‌ تعيين‌ شده‌اي، اجرا شوند.
‌ ‌لازمه‌ موفقيت‌ هر پروژه، دستيابي‌ توامان‌ به‌ هر سه‌ عامل‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت‌ معين‌ است‌ و خارج‌شدن‌ هريك‌ از سه‌ عامل‌ مذكور از حدود تعيين‌شده، مي‌تواند به‌ انجام‌ پروژه‌اي‌ ناموفق‌ و غيراقتصادي‌ منجر شود.
سه‌ عنصر كارفرما، پيمانكار و مشاور، نقش‌ اصلي‌ را در كنترل‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت‌ دارند.

2-1 مراحل‌ پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به‌ چهار يا پنج‌ مرحله‌ تقسيم‌ مي‌كنند. در اين‌ نوشتار، چهار مرحله‌ زير را در هر پروژه‌ تعريف‌ مي‌كنيم:

1 - مرحله‌ نظري

; 2  مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ريزي;

 3 - مرحله‌ اجرا;

4 - مرحله‌ پاياني.

3-1 مديريت، برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه:

1-3-1 مديريت‌ پروژه: مديريت‌ پروژه‌ به‌كارگيري‌ دانش، مهارتها، ابزار و تكنيك‌هاي‌ لازم‌ در اداره‌ جريان‌ اجراي‌ فعاليتها، به‌منظور رفع‌ نيازها و انتظارات‌ متوليان‌ از اجراي‌ پروژه‌ است.
مديريت‌ پروژه‌ در اجراي‌ اين‌ مهم‌ از دو بازوي‌ قدرتمند برنامه‌ريزي‌ و كنترل، بهره‌ مي‌گيرد.

2-3-1 برنامه‌ريزي: فرآيند برنامه‌ريزي، تعيين‌ توالي‌ و توازي‌ فعاليتهاي‌ لازم‌ براي‌ اجراي‌ يك‌ پروژه، با درنظر گرفتن‌ زمان‌ مورد نياز براي‌ اجراي‌ هر فعاليت‌ و كيفيت‌ تعيين‌ شده‌ براي‌ آن‌ فعاليت‌ است.
‌ ‌در واقع، نخستين‌ گام‌ در تهيه‌ برنامه، شناخت‌ كامل‌ فعاليتها و درك‌ اقتصادي‌ترين‌ حالت‌ در تنظيم‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت‌ است.

3-3-1 كنترل‌ پروژه: فرآيندي‌ است‌ در جهت‌ حفظ‌ مسير پروژه‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ يك‌ تعادل‌ اقتصادي‌ موجه‌ بين‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت‌ در حين‌ اجراي‌ پروژه، كه‌ از ابزار و تكنيك‌هاي‌ خاص‌ خود در انجام‌ اين‌ مهم‌ كمك‌ مي‌گيرد. در واقع‌ كنترل‌ اجراي‌ دقيق‌ و كامل‌ برنامه‌ تدوين‌ شده‌ براي‌ پروژه‌ است، به‌طوري‌ كه‌ هنگام‌ خروج‌ از برنامه، بتوان‌ با تشخيص‌ علل‌ و طرح‌ اقتصادي‌ترين‌ فعاليتها، پروژه‌ را به‌ نزديكترين‌ حالت‌ ممكن‌ در مسير اوليه‌ و اصلي‌ خود بازگرداند. كنترل‌ پروژه‌ در اين‌ راه‌ از سه‌ عامل‌ زير بهره‌ مي‌گيرد:

  تعيين‌ وضعيت‌ واقعي‌ پروژ ه

  مقايسه‌ وضعيت‌ واقعي‌ با برنامه

     در نظر گرفتن‌ اقدام‌ اصلاحي.

يادآوري: منظور از عامل‌ هزينه، هزينه‌اي‌ است‌ كه‌ صرف‌ تهيه‌ منابع‌ (نيروي‌ انساني، تجهيزات، مواد اوليه‌ و مصالح) مي‌شود.

4-1 كارفرما، مشاور و پيمانكار: براساس‌ تعريف‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه:

كارفرما، شخص‌ حقوقي‌ است‌ كه‌ يك‌ سوي‌ امضاكننده‌ پيمان‌ است‌ و عمليات‌ موضوع‌ پيمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارك‌ پيمان، به‌ پيمانكار واگذار كرده‌ است. نمايندگان‌ و جانشينهاي‌ قانوني‌ كارفرما، در حكم‌ كارفرما هستند;

مهندس‌ مشاور، شخص‌ حقوقي‌ يا حقيقي‌ است‌ كه‌ براي‌ نظارت‌ در اجراي‌ كار، در چارچوب‌ اختيارات‌ تعيين‌شده‌ در اسناد و مدارك‌ پيمان، از سوي‌ كارفرما به‌ پيمانكار معرفي‌ مي‌شود;

پيمانكار، شخص‌ حقوقي‌ يا حقيقي‌ است‌ كه‌ سوي‌ ديگر امضاكننده‌ پيمان‌ است‌ و اجراي‌ موضوع‌ پيمان‌ را براساس‌ اسناد و مدارك‌ پيمان، به‌عهده‌ گرفته‌ است. نمايندگان‌ و جانشينهاي‌ قانوني‌ پيمانكار، در حكم‌ پيمانكارند.

5-1 جايگاه‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه: اگر سه‌ عامل‌ كارفرما، مشاور و پيمانكار را در يك‌ سو و سه‌ عامل‌ ديگر زمان، هزينه‌ و كيفيت‌ را در سوي‌ ديگر در نظر بگيريم، مي‌توان‌ جايگاه‌ و نقش‌ واحد برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ را اينگونه‌ تعريف‌ كرد:
‌ ‌واحد برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه، بايد فعاليتها، منابع‌ و ارتباطات‌ كارفرما، مشاور و پيمانكار را به‌صورت‌ مجزا و مشخص، چنان‌ طرح‌ريزي‌ و كنترل‌ كند كه‌ بهترين‌ و اقتصادي‌ترين‌ حالت‌ در تركيب‌ سه‌ عامل‌ ديگر (زمان، هزينه‌ و كيفيت) حاصل‌ شود، و در جهت‌ انجام‌ اين‌ وظيفه، بايد اختيارات‌ كافي‌ داشته‌ و متقابلاً‌ در قبال‌ انجام‌ صحيح، كامل‌ و دقيق‌ آن‌ مسئوليت‌ داشته‌ باشد.

2 - مراحل‌ اجراي‌ يك‌ پروژه‌

1-2 مرحله‌ نظري: نقطه‌ آغازين‌ يك‌ پروژه‌ با هر طبيعت‌ و خصوصيتي‌ كه‌ باشد، عبارت‌ از يك‌ نظريه‌ يا فكر و يا خواسته‌ است‌ كه‌ توسط‌ يك‌ شخص‌ يا يك‌ گروه‌ از اشخاص، يا يك‌ موسسه‌ و سازمان‌ ايجاد مي‌شود.
‌ ‌ايده‌ اصلي‌ هر طرح، ممكن‌ است‌ از طرف‌ داده‌ يا ستاده‌ سيستم‌ اقتصادي‌ كشور، الهام‌ گرفته‌ شود، به‌عبارت‌ ديگر طرحهاي‌ مبتني‌ بر طرف‌ داده، براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اوليه، شناسايي‌ و اجرا مي‌شوند، در حالي‌ كه‌ دسته‌ دوم، جهت‌گيري‌ تقاضا را در كشور دنبال‌ مي‌كنند.
‌ ‌بنابراين، طرحهاي‌ داده‌اي‌ براساس‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ مواد اوليه‌ كشاورزي، توليدات‌ جنگلي، دامداريها، شيلات، منابع‌ معدني، مهارتهاي‌ انساني‌ و پيشرفتهاي‌ تكنولوژيك‌ جديد، شناسايي‌ مي‌شوند. اما، طرحهاي‌ ستاده‌اي‌ براساس‌ نيازهاي‌ جمعيتي‌ يا صنعتي‌ كشور، شناسايي‌ مي‌شوند.

‌ ‌به‌هر روي، ايده‌ مطرح‌ شده‌ بايد از نظر عملي‌ و اقتصادي‌بودن، با درنظر گرفتن‌ كليه‌ شرايط‌ اقتصادي، فني، مالي، سياسي، اجتماعي‌ فرهنگي، زيست‌ محيطي‌ و... تاييد شود. در اين‌ ميان‌ روش‌ صحيح‌ ارزيابي‌ اقتصادي‌ و درنظر گرفتن‌ كليه‌ جوانب‌ كار بسيار مهم‌ است‌ و بهره‌گيري‌ از روشهاي‌ نوين، همچون‌ به‌كارگيري‌ نظريه‌ فازي‌ در آناليز پروژه‌هاي‌ سرمايه‌گذاري‌ كه‌ توان‌ ارزيابي‌ همزمان‌ داده‌هاي‌ كيفي‌ را در كنار داده‌هاي‌ كمي‌ (به‌ صورت‌ عدد و رقم) فراهم‌ مي‌كند، مي‌تواند مثمرثمر باشد.
‌ ‌در صورتي‌ كه‌ نتيجه‌ ارزيابي‌ مثبت‌ باشد، گزينه‌هاي‌ ممكن‌ براي‌ اجراي‌ پروژه، توسط‌ مشاور طرح‌ به‌صورتي‌ كلي‌ تبيين‌ شده، نكات‌ مثبت‌ و منفي‌ هريك‌ ذكر شده‌ و براي‌ انتخاب‌ بهترين‌ گزينه‌ به‌ كارفرما ارائه‌ مي‌شود.
‌ ‌در اين‌ مرحله، توانايي‌ و تجربه‌ مهندس‌ مشاور، بسيار حياتي‌ است.

1-1-2 حضور فعال‌ گروه‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه: بسيار مهم‌ است‌ كه‌ واحد برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه، از آغاز و در اولين‌ مرحله، به‌طور جدي‌ و فعال‌ وارد عمل‌ شود. حركت‌ پوياي‌ مسئولان‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ در اين‌ مرحله‌ و تاثير آنها بر امكان‌سنجي‌ و انتخاب‌ گزينه‌ بهتر، مي‌تواند جايگاه‌ اين‌ واحد را به‌عنوان‌ كنترل‌كننده‌ فعاليتهاي‌ ساير واحدها، مستحكم‌ ساخته‌ و نقش‌ آن‌ را به‌صورتي‌ واضح‌ و روشن‌ بازگو سازد.
‌ ‌قابل‌ توجه‌ است‌ كه‌ براساس‌ تعاريفي‌ كه‌ از مفاهيم‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ ارائه‌ كرديم، برنامه‌ريزي‌ صحيح‌ فعاليتها و منابع، همچنين‌ كنترل‌ دقيق‌ سه‌ عامل‌ مهم‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت، بدون‌ توجه‌ به‌ ارزيابي‌ كلي‌ انجام‌ شده‌ و نحوه‌ انتخاب‌ گزينه‌ مناسب‌ در اين‌ مرحله، نمي‌تواند به‌درستي‌ انجام‌ گيرد.
‌ ‌علاوه‌ براين، حضور فعال‌ واحد كنترل‌ پروژه‌ در اين‌ مرحله، باعث‌ ايجاد انگيزه‌ و احساس‌ مسئوليت‌ بيشتر در اين‌ واحد مي‌شود.

2-1-2 نيم‌ نگاهي‌ به‌ وضعيت‌ فعلي: يكي‌ از نكات‌ مهم‌ در مرحله‌ نظري، لزوم‌ وجود يك‌ سيستم‌ منظم‌ و تعريف‌ شده‌ شناسايي، امكان‌سنجي‌ و اجراي‌ طرح‌ است، چرا كه‌ تضمين‌كننده‌ تخصيص‌ بهينه‌ سرمايه، به‌عنوان‌ مهمترين‌ عامل‌ محدود اقتصادي‌ در هر كشور است. در حال‌ حاضر عموماً‌ امكان‌سنجي‌ و شناسايي‌ طرحها براساس‌ روال‌ شكل‌ (1) انجام‌ مي‌شود:

شكل‌ (1): نظام‌ شناسايي، امكان‌سنجي‌ و اجراي‌ طرحهاي‌ صنعتي‌

‌ ‌همان‌طور كه‌ گفته‌ شد، لازم‌ است‌ واحد كنترل‌ پروژه‌ در اين‌ مرحله، نقشي‌ پويا و موثر داشته‌ باشد، متاسفانه‌ به‌نظر نمي‌رسد هنوز در كشور ما به‌ اين‌ مساله‌ توجه‌ چنداني‌ شود و كنترل‌ پروژه‌ معمولاً‌ نقشي‌ در تصميم‌گيريهاي‌ اين‌ مرحله‌ ندارد.
‌ ‌مشكل‌ ديگري‌ كه‌ گهگاه‌ مشاهده‌ مي‌شود، عدم‌ توجه‌ به‌ بعضي‌ از پارامترهايي‌ است‌ كه‌ با عدد و رقم‌ قابل‌ قياس‌ نيستند، مانند اثرات‌ زيست‌محيطي‌ يا اجتماعي. در اين‌ موارد، اين‌ پارامترها يا اصلاً‌ در نظر گرفته‌ نمي‌شوند و يا به‌ استدلالي‌ نه‌ چندان‌ محكم، بسنده‌ مي‌شود و نتيجه‌ آن‌ پس‌ از گذشت‌ مراحلي‌ از پروژه‌ آشكار مي‌شود كه‌ ديگر راه‌ بازگشتي‌ نيست. خوب‌ است‌ در اين‌ مورد دقت‌ بيشتري‌ لحاظ‌ شده‌ و حتي‌ از روشهايي‌ همچون‌ استفاده‌ از منطق‌ فازي‌ بهره‌ گرفته‌ شود. بهانه‌ تئوريك‌ بودن‌ بسياري‌ از روشها يكي‌ از عوامل‌ مهمي‌ است‌ كه‌ باعث‌ مي‌شود، حتي‌ از انديشيدن‌ به‌ استفاده‌ عملي‌ از آنها صرفنظر شود.

‌ ‌نكته‌ قابل‌ توجه‌ ديگر، در امكان‌سنجي‌ طرحها كه‌ بنابه‌ جايگاه‌ فعلي‌ ايران‌ در دنيا، لازم‌ است‌ مدنظر قرار گيرد، اين‌ است‌ كه‌ نظام‌ اقتصادي‌ بايد از سرمايه‌گذاريهاي‌ مبتني‌ بر درآمدهاي‌ ملي‌ يعني‌ نفت، معادن‌ و ... رها شود. بيشتر اين‌ سرمايه‌گذاريها در بلندمدت‌ از بازدهي‌ لازم‌ برخوردار نيستند.
‌ ‌به‌نظر نمي‌رسد كه‌ در نحوه‌ ارزيابي‌ ارائه‌ شده‌ از سوي‌ وزارت‌ صنايع‌ و حتي‌ بانكها و موسسات‌ اعتباري‌ به‌ اين‌ مساله‌ توجه‌ چنداني‌ شده‌ باشد.

2-2 مرحله‌ طرح‌ و برنامه‌ريزي: در اين‌ مرحله، امور طراحي‌ و برنامه‌ريزي، نسبت‌ به‌ مرحله‌ اول، با دقت‌ بيشتري‌ انجام‌ شده‌ و داراي‌ جزئيات‌ كاملتري‌ هستند.
‌ ‌در اين‌ مرحله، فعاليتهاي‌ طراحي‌ پايه، زمان‌بندي‌ و بودجه‌بندي، تعيين‌ مفاد و تركيب‌ قراردادها، برنامه‌ريزي‌ تفصيلي‌ و فعاليتهايي‌ كه‌ مي‌بايست‌ به‌صورت‌ پيمانكاري‌ اجرا شوند، مشخص‌ مي‌شود.
‌ ‌برنامه‌ريزي‌ در اين‌ مرحله، به‌ جزئيات‌ عمليات‌ و منابعي‌ مي‌پردازد كه‌ قصد دارند، اين‌ اهداف‌ را به‌ واقعيت‌ تبديل‌ كنند. عامل‌ زمان‌ (يعني‌ چه‌ كاري‌ را بايد اول‌ انجام‌ داد و در چه‌ زماني) تا هنگامي‌ كه‌ فرآيند خوب‌ شناسايي‌ نشده، نمي‌تواند وارد اين‌ فرآيند شود. گامهاي‌ انجام‌ برنامه‌ قبل‌ از اينكه‌ پشت‌ سر هم‌ باشند، متداخل‌ هستند. در اين‌ مرحله‌ در تدوين‌ برنامه‌ زمان‌بندي‌ واقع‌بينانه‌ بايد دقت‌ بسيار كرد، به‌قول‌ آنون‌ <اگر در برنامه‌ريزي‌ شكست‌ خورديد، براي‌ شكست، برنامه‌ريزي‌ كرده‌ايد.>

‌ ‌نكته‌ مهم‌ در برنامه‌ريزي‌ شبكه، استفاده‌ از تكنيك‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ شبكه‌اي‌ است. هرگز اين‌ تكنيك‌ها را بااين‌ بهانه‌ كه‌ پيچيده‌ و تئوريك‌ هستند، كنار نگذاريد. حتي‌ اگر اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ شبكه‌ را به‌ كمك‌ كامپيوتر مورد استفاده‌ قرار ندهيد و يا آنكه‌ از شبكه‌ به‌منظور زمان‌بندي‌ فعاليتها و چگونگي‌ بهره‌گيري‌ از منابع‌ و يا پيگيري‌ پروژه‌ استفاده‌ نكنيد، اين‌ تكنيك‌ها قادرند تصوير بهتري‌ از پروژه‌ در اختيار شما قرار دهند و امكان‌ درك‌ و حل‌ مسايل‌ و مشكلات‌ را براي‌ شما فراهم‌ سازند. در برنامه‌ريزي‌ شبكه، ساختار و زمان‌بندي‌ از يكديگر تفكيك‌ مي‌شود، بدين‌ وسيله‌ قادر خواهيد بود تا بدون‌ توجه‌ به‌ زمان‌ اجراي‌ فعاليتها، به‌ تحليل‌ فعاليتها و رابطه‌ منطقي‌ ميان‌ آنها بپردازيد و به‌سادگي‌ سازماندهي‌هاي‌ مختلف‌ را براي‌ اجراي‌ پروژه‌ طرح‌ و مستند كنيد و مورد آزمايش‌ قرار دهيد. به‌علاوه‌ استفاده‌ از روشهاي‌ شبكه، شما را وادار مي‌سازد تا در مورد پروژه‌ به‌صورت‌ منطقي‌ و نظام‌يافته‌ فكر كنيد و اين‌ به‌معناي‌ آن‌ است‌ كه:

ريسك‌ كمتري‌ بابت‌ از قلم‌انداختن‌ فعاليتها و درنظر گرفتن‌ محدوديتها خواهيد داشت;

درك‌ بهتر و عميق‌تر، نسبت‌ به‌ پروژه، فعاليتهاي‌ كليدي‌ و بحراني، محدوديتها و مشكلات‌ پيدا خواهيد كرد;

تعاريف‌ صريحتر و دقيقتري‌ از مسئوليتها، به‌هنگام‌ ارتباط‌ فعاليتها و ساختار سازماني‌ به‌دست‌ مي‌آيد;

داده‌هاي‌ بهتري‌ كه‌ بتوان‌ بر پايه‌ آنها، در مورد روشهاي‌ حل‌ مشكلات، مسائل‌ مالي، ارتباط‌ با ساير پروژه‌ها، آغاز و پايان‌ پروژه‌ و نظاير آن‌ تصميم‌گيري‌ كرد در اختيار خواهيد داشت;

داده‌هاي‌ بهتري‌ در خصوص‌ نتايجي‌ كه‌ بايد به‌دست‌ آيد، منابعي‌كه‌ بايد دراختيار گرفته‌ شوند، موعدهاي‌ سررسيد و...، براي‌ عقد قراردادهاي‌ (داخلي/خارجي) انجام‌ كار، در اختيار داريد.

مستندات‌ كافي‌ در خصوص‌ نحوه‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ پروژه، مسئوليتها و منابع‌ ورودي‌ فراهم‌ مي‌شود;

چارچوب‌ و الگوي‌ مناسب‌ براي‌ برقراري‌ ارتباطات‌ موثر به‌هنگام‌ برنامه‌ريزي، صدور سفارش، بررسي‌ وضعيت‌ و كنترل‌ فعاليتها و يا اعمال‌ تغييرات‌ در اختيار داريد.

‌ ‌مسئله‌ قابل‌ توجه‌ آنكه، در اين‌ مرحله‌ بايد برنامه‌ريزي‌ كيفيت‌ به‌نحو مناسبي‌ صورت‌ گيرد، بدين‌ معني‌ كه‌ كيفيت‌ و استاندارد مناسب‌ براي‌ پروژه‌ شناسايي‌ شده‌ و چگونگي‌ تحقق‌ رضايت‌بخش‌ آن‌ تعيين‌ شود.
‌ ‌دو نكته‌ مهم‌ ديگر در اين‌ مرحله، برآورد صحيح‌ منابع‌ مورد نياز و چگونگي‌ انتخاب‌ پيمانكاران‌ است.

1-2-2 برآورد صحيح‌ منابع‌ موردنياز: برآورد منابع‌ براساس‌ فعاليتهاي‌ پيش‌بيني‌ شده‌ انجام‌ مي‌گيرد، پس‌ بايد فعاليتها تا حد امكان‌ جامع‌ و همراه‌ با جزئيات‌ تعريف‌ شوند.
‌ ‌عدم‌ تخمين‌ صحيح‌ منابع، در مراحل‌ گوناگون‌ پروژه‌ و حتي‌ بعد از اتمام‌ پروژه، مشكلات‌ گوناگون‌ و هزينه‌هاي‌ زيادي‌ را در پي‌ خواهد داشت. برآورد منابع، اساس‌ برآورد هزينه‌ و سپس‌ بودجه‌بندي‌ است. اطلاعات‌ و سوابق‌ منابع‌ كاري‌ پروژه‌هاي‌ مشابه‌ قبلي‌ از حيث‌ انواع‌ و مقادير مصرف‌ منابع‌ و روشهاي‌ به‌كارگيري‌ آنها بايد در برنامه‌ريزي‌ منابع‌ پروژه‌هاي‌ جديد مدنظر قرار گيرد.
‌ ‌اصول‌ و ضوابط‌ جذب‌ نيرو، اجاره‌ يا خريد تجهيزات‌ و نحوه‌ تامين‌ مواد و ساير خطمشي‌هاي‌ سازماني‌ بايد در برنامه‌ريزي‌ منابع‌ كاري‌ مورد توجه‌ واقع‌ شوند.
در مورد نيروي‌ انساني‌ مورد نياز، كليه‌ نيازها مي‌بايست، با تعيين‌ تخصص‌ فردي‌ / گروهي‌ و مدت‌زمان‌ موردنياز مشخص‌ شوند.

2-2-2 نحوه‌ انتخاب‌ پيمانكاران: در تبيين‌ هر فعاليت، كليدي‌ترين‌ عوامل، زمان، هزينه‌ و كيفيت‌ هستند. وقتي‌ قرار است‌ فعاليتي‌ به‌ پيمانكار واگذار شود، اين‌ سه‌ عامل‌ بايد در انتخاب‌ پيمانكار، به‌طور دقيق‌ بررسي‌ شده‌ و مدنظر قرار گيرند.
‌ ‌سوابق‌ پيمانكار مي‌تواند تا حد زيادي‌ گوياي‌ توانايي‌ وي‌ باشد. اشتباه‌ در انتخاب‌ پيمانكار مي‌تواند در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه، صدمات‌ جبران‌ناپذيري‌ را وارد سازد. به‌علاوه، در صورتي‌ كه‌ پيمانكار بخواهد از پيمانكار دست‌ دوم‌ استفاده‌ كند، دريافت‌ موافقت‌ صاحب‌ كار ضروري‌ است.

3-2-2 سيستم‌ مديريت‌ پروژه: طراحي‌ سيستم‌ مديريت‌ پروژه، متناسب‌ با پرژوه، يكي‌ از مسائلي‌ است‌ كه‌ بايد در اين‌ مرحله‌ از پروژه‌ مدنظر قرار گرفته‌ و تدوين‌ شود. هيچ‌گاه‌ به‌ ادعاها و تبليغاتي‌ كه‌ در مورد قابليتهاي‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ و برآورده‌شدن‌ نيازهاي‌ شما بااستفاده‌ از يك‌ نرم‌افزار يا سيستم‌ دستي‌ از پيش‌ طراحي‌ شده، وجود دارد، بيش‌ از حد اهميت‌ ندهيد. مطمئن‌ باشيد رويه‌ محتاطانه‌ شما و صرف‌وقت‌ در اين‌ مرحله‌ از پروژه، نتيجه‌ مطلوب‌ خود را به‌هنگام‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ امور پروژه‌ در مراحل‌ بعدي، به‌دست‌ خواهد داد.
‌ ‌سيستم‌ مديريت‌ پروژه، بايد كاملاً‌ متناسب‌ با پروژه‌ طراحي‌ شود. هيچ‌گاه‌ به‌ دنبال‌ طرح‌ سيستم‌هاي‌ بسيار پيچيده‌ و يا بسيار ابتدايي‌ نباشيد. سيستم‌ بايد به‌گونه‌اي‌ طراحي‌ شود كه‌ به‌ ساده‌ترين‌ شكل‌ و با بهره‌گيري‌ از روشهاي‌ ابتكاري‌ و هوشمندانه، نيازهاي‌ كاربران‌ را پاسخگو باشد. مسلماً‌ بهره‌گيري‌ از چنين‌ سيستم‌هايي، پيش‌ از آغاز پروژه، مديريت‌ پروژه‌ را آسان‌ كرده‌ و از وقوع‌ بحرانهاي‌ جدي‌ در حين‌ اجراي‌ پروژه‌ جلوگيري‌ مي‌كند. سيستم‌ مديريت‌ پروژه، بايد جنبه‌هاي‌ اصلي‌ زير را پوشش‌ دهد:

تعاريف‌ دقيق‌ و واژگان‌ مورد استفاده‌ در پروژه;

سازمان‌ پروژه، شامل‌ ساختار سازماني‌ واحدهايي‌ كه‌ در پروژه‌ دخيل‌ بوده‌ و يا از اجراي‌ پروژه، متاثر مي‌گردند; نحوه‌ مشاركت، مسئوليتها و وظايف‌ هريك‌ از واحدها;

فرآيند مديريت‌ پروژه، شامل:

1 - چگونگي‌ تبادل‌ اطلاعات، جمع‌آوري‌ و استفاده‌ از بازخورها;
2 - مشخصات‌ برنامه‌ها و فرآيندهاي‌ گردش‌ اطلاعات;
3 - چگونگي‌ برنامه‌ريزي‌ و شخصي‌ كه‌ آن‌را به‌عهده‌ دارد;
4 - مشخصات‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ وضعيت‌ پروژه، برنامه‌ها و كنترل‌ بر پيشرفت‌ پروژه.

دستورالعملها، آيين‌نامه‌ها و ضوابط‌ اجراي‌ فعاليتها;

فرم‌ها و مستندات‌ لازم‌ براي‌ مديريت‌ پروژه‌ شامل‌ معرفي‌ فرم‌ها، نحوه‌ استفاده، شرح‌ محتويات، شخص‌ تكميل‌كننده‌ و تاييدكننده‌ و بالاخره‌ نحوه‌ گردش‌ نسخه‌هاي‌ مختلف‌ فرم‌ها;

پرونده‌هاي‌ سيستم‌ براي‌ نگهداري‌ و بازيابي‌ اسناد و اطلاعات، شامل‌ معرفي‌ انواع‌ پرونده‌ها، محتويات‌ هريك، نحوه‌ استفاده، نحوه‌ نگهداري‌ و مسئوليتهاي‌ مربوطه.

‌ ‌سيستم‌ مديريت‌ پروژه‌ خود را هرشش‌ ماه‌ يكبار، بازنگري‌ كنيد و اجازه‌ ندهيد تا به‌مرور زمان‌ از كارآيي‌ آن‌ كاسته‌ شود. اين‌ كار، نه‌تنها موجب‌ يادآوري‌ انتظارات‌ اوليه‌ شما از سيستم‌ مي‌شود، بلكه‌ باتوجه‌ به‌ تجارب‌ به‌دست‌ آمده، ايده‌هاي‌ بهبود و اصلاح‌ سيستم‌ نيز به‌دست‌ مي‌آيد.

4-2-2 مشكلات‌ فعلي‌ كارفرما، پيمانكار و مناقصه‌ها  : ديرگاهيست‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ داخلي‌ كشور ما، با مسئله‌ انتخاب‌ پيمانكار و روابط‌ بين‌ پيمانكار و كارفرما دست‌ به‌گريبان‌ هستند و گاه‌ اين‌ مسئله‌ باعث‌ صرف‌ هزينه‌هايي‌ هنگفت‌ در مقاطع‌ مختلف‌ پروژه‌ مي‌شود.
علل‌ عمده‌ اين‌ مشكلات‌ به‌شرح‌ زير هستند:

عدم‌ توجه‌ به‌نحوه‌ صحيح‌ برگزاري‌ مناقصه‌ و تبعيض‌ ميان‌ شركت‌كنندگان.

‌ ‌از حكيم‌ فرزانه‌اي‌ پرسيدند: بهترين‌ قانون‌ كدام‌ است‚ گفت: قانوني‌ كه‌ به‌ آن‌ عمل‌ شود.
اگر بخواهيم‌ براساس‌ اين‌ نظريه‌ ارزيابي‌ كنيم، به‌اين‌ نتيجه‌ مي‌رسيم‌ كه‌ قوانين‌ و مقررات‌ ناظر بر برگزاري‌ مناقصه‌ها، به‌ويژه‌ هنگامي‌ كه‌ پاي‌ شركتهاي‌ دولتي‌ در ميان‌ باشد. قوانين‌ و مقررات‌ خوبي‌ نيستند.
‌ ‌تبعيض‌ در مبلغ‌ ضمانت‌نامه‌ دريافتي‌ كه‌ بعضاً‌ باعث‌ ضعف‌ مالي‌ پيمانكاران‌ بخش‌ خصوصي‌ در مقابل‌ پيمانكاران‌ بخش‌ دولتي‌ و يا به‌نوعي‌ وابسته‌ به‌دولت‌ مي‌شود، كمكها و تسهيلات‌ ويژه‌ براي‌ شركتهاي‌ دولتي‌ قبل‌ و در حين‌ اجراي‌ پروژه‌ كه‌ معمولاً‌ شركتهاي‌ غيردولتي‌ از آن‌ محرومند، بازكردن‌ پاكتهاي‌ پيشنهاددهندگان‌ در مناقصه، بدون‌ حضور آنان‌ و مذاكره‌ بعدي‌ با پيشنهاددهندگان، حداقل‌ براي‌ ايجاد رقابت‌ كاذب‌ و اخذ تخفيف‌ از آنان‌ كه‌ از جمله‌ رفتارهاي‌ مغاير با مفاد آيين‌نامه‌ معاملات‌ دولتي‌ است‌ و چندين‌ مشكل‌ ديگر كه‌ بايد براي‌ حل‌ آنها تدبيري‌ انديشيده‌ شود.

عدم‌ توجه‌ لازم‌ به‌ پيمانكاران‌ تواناي‌ بخش‌ خصوصي;

عدم‌ اطلاع‌ دقيق‌ كارفرما و پيمانكار از كيفيت‌ كار و قوانين‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ هنگام‌ تدوين‌ قرارداد;

عدم‌ توجه‌ به‌ اين‌ مسئله‌ كه‌ پيمانكار در حقيقت، بازوي‌ اجرايي‌ كارفرماست‌ و هردو در جهت‌ تحقق‌ يك‌ هدف‌ تلاش‌ مي‌كنند. فرد نشسته‌ در پشت‌ ميز بايد فرد ايستاده‌ در آن‌سوي‌ ميز را به‌رسميت‌ شناخته‌ و وي‌ را همسنگ‌ خود بداند.

عدم‌ وجود برنامه‌ و قانون‌ جامع‌ و مدون‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، جهت‌ ارتباط‌ كارفرما و پيمانكار.

‌ ‌قوانين‌ و آيين‌نامه‌هاي‌ منتشرشده‌ از سوي‌ سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، تنها شامل‌ ابنيه‌ و عمليات‌ ساختماني‌ هستند و هنوز هيچ‌ آيين‌نامه‌ مدوني‌ در ديگر زمينه‌ها، وجود ندارد. علت‌ اين‌ مسئله‌ را مي‌توان‌ به‌ زمان‌ تهيه‌ اين‌ قوانين‌ بازگرداند. به‌نظر مي‌رسد كه‌ در آن‌ زمان‌ توجهي‌ به‌ پروژه‌هاي‌ صنعتي‌ نشده‌ و به‌دليل‌ تمركز برروي‌ برنامه‌ها و پروژه‌هاي‌ عمراني، قوانين‌ تنها به‌ اين‌ فعاليتها محدود شده‌ است. اين‌ مسئله‌ با كوتاهي‌ مسئولان‌ در تكميل‌ اين‌ قوانين‌ در سالهاي‌ بعد توام‌ شده‌ و پايه‌ بسياري‌ از برخوردهاي‌ سليقه‌اي‌ ميان‌ كارفرما و پيمانكار شده‌ است.

3-2 مرحله‌ اجرا: در اين‌ مرحله، هدف‌ آن‌ است‌ كه‌ پيشرفت‌ كارهاي‌ پروژه، مطابق‌ با برنامه‌ها، اصول‌ و كيفيتهاي‌ تعيين‌شده‌ در مرحله‌ دوم، به‌مرحله‌ عمل‌ درآيند. در اين‌ مرحله، عامل‌ كنترل‌ داراي‌ نقش‌ اساسي‌ بوده‌ و لازمست‌ با برداشت‌ اطلاعات‌ و آمار مناسب‌ از نحوه‌ پيشرفت‌ كارها و مقايسه‌ مشخصه‌هاي‌ مختلف‌ كارهاي‌ اجراشده‌ با آنچه‌ كه‌ برنامه‌ريزي‌ شده، روند پيشرفت‌ كارها و صرف‌ هزينه‌ و ساير منابع‌ را كنترل‌ كرد.
‌ ‌بديهي‌ است‌ در حين‌ اجراي‌ كار، علي‌رغم‌ دقت‌نظري‌ كه‌ در تهيه‌ طرحها و برنامه‌ها به‌عمل‌ آمده، ايجاد تغييراتي‌ در طرح، غيرقابل‌ اجتناب‌ است. پيمانكار در مراحل‌ اجراي‌ كار به‌طور مستمر با مشاور كه‌ در اين‌ مرحله، امور نظارت‌ و كنترل‌ را به‌عهده‌ دارد، تبادل‌ نظر كرده‌ و در مواردي‌ كه‌ ايجاد تغييرات‌ و تصحيحاتي‌ در طرح، ضروري‌ باشد، با موافقت‌ مشاور، اقدام‌ خواهد كرد.

‌ ‌وجود يك‌ سيستم‌ منظم‌ گزارش‌دهي‌ كه‌ توسط‌ كليه‌ گروههاي‌ پروژه‌ پذيرفته‌ و اجرا گردد، در اين‌ مرحله، امري‌ ضروري‌ است. چنين‌ سيستمي‌ بايد داراي‌ ويژگيهاي‌ زير باشد:

- اطلاعات‌ وضعيت‌ پروژه‌ به‌صورت‌ دقيق، كامل‌ و در موعدهاي‌ منظم‌ زماني‌ ارائه‌ شود;

- براي‌ كاركنان‌ قابل‌ پذيرش‌ باشد;
- قبل‌ از اينكه‌ خيلي‌ دير شود، اجازه‌ اقدام‌ اصلاحي‌ بدهد;
- هركسي‌ بتواند به‌آساني‌ آن‌ را خوانده‌ و بفهمد.

1-3-2 كنترل‌ زمان : فرآيند كنترل‌ زمان‌بندي‌(SCHEDULE CONTROL) به‌ عوامل‌ زيادي‌ بستگي‌ دارد. ميزان‌ تاثير علل‌ و عوامل‌ تغيير زمان‌بندي‌ و اطمينان‌ از فوايد اين‌ تغييرات، تعيين‌ دقيق‌ تغييرات‌ و اعمال‌ مديريت‌ كارآمد و موثر بر آنها، از جمله‌ اين‌ عوامل‌ به‌شمار مي‌آيند.

شكل‌ (2) : فرآيند كنترل‌ زمان‌

‌ ‌زمان‌بندي‌ پروژه، مبناي‌ مناسب‌ و كارآمدي‌ براي‌ اندازه‌گيري، ارزيابي‌ و تهيه‌ گزارشهاي‌ عملكرد است. نحوه‌ عملكرد زمان‌بندي‌ در گزارشهاي‌ عملكرد به‌طور مبسوط‌ ارائه‌ مي‌شود.
در تدوين‌ گزارشهاي‌ عملكرد، بنابه‌ شرايط‌ انواع‌ گزارشها مي‌توانند ارائه‌ شوند، همچون:

  گزارش‌ پريودي‌ جاري 

     گزارش‌ تجمعي

     گزارش‌ موردي.
‌ ‌اين‌ گزارشها مي‌توانند، ورودي‌ مناسبي‌ براي‌ ابزار گزارش‌دهي‌ انحرافات‌ باشند كه‌ ميزان‌ اختلاف‌ حالت‌ واقعي‌ را با برنامه‌ نشان‌ مي‌دهدEVA=EARNED VALUE .) ANALYSIS)
‌ ‌درخواست‌ تغييرات‌ زمان‌بندي‌ فعاليتها، مي‌تواند به‌صورت‌ شفاهي‌ يا كتبي‌ و مستقيم‌ يا غيرمستقيم‌ توسط‌ مراجع‌ تصميم‌گيري‌ به‌ واحد كنترل‌ پروژه‌ ارائه‌ شود.
‌ ‌سيستم‌ كنترل‌ تغييرات‌ زمان‌بندي‌SCHEDULE CHANGE CONTROL ) SYSTEM) ، رويه‌ تغيير زمان‌بندي‌ پروژه‌ و چگونگي‌ اجراي‌ آن‌ را بيان‌ كرده‌ و شامل‌ تشريفات‌ اداري، سيستم‌هاي‌ پيگيري‌ و سطوح‌ موردنياز براي‌ تاييد تغييرات‌ زمان‌بندي‌ فعاليتهاست.
‌ ‌مجموعه‌ فعاليتهايي‌ كه‌ موجب‌ انطباق‌ هرچه‌ بيشتر فعاليتهاي‌ اجرايي‌ با زمان‌بندي‌ پروژه‌ در آينده‌ مي‌شود را اقدامات‌ اصلاحي‌ مي‌نامند.
‌ ‌علل‌ و عوامل‌ انحرافات‌ زمان‌بندي، چگونگي‌ انتخاب‌ اقدامات‌ اصلاحي‌ و ساير ملاحظات‌ مربوط‌ به‌ كنترل‌ زمان‌بندي‌ كه‌ در طول‌ اجراي‌ پروژه‌ صورت‌ گرفته‌ است، بايد مستند و مدون‌ شوند. اين‌ اسناد به‌ويژه‌ هنگامي‌ كه‌ كارفرما، چند پروژه‌ مشترك‌ دارد، براي‌ پروژه‌هاي‌ بعدي‌ بسيار مفيد هستند.

2-3-2 كنترل‌ هزينه: در مقاطع‌ مختلف‌ زماني، همواره‌ اين‌ سئوال‌ مورد توجه‌ مسئولان‌ پروژه‌ است‌ كه‌ آيا هزينه‌ صرف‌شده، نسبت‌ به‌ حجم‌ كار انجام‌شده، از ميزاني‌ كه‌ در برنامه‌ تنظيم‌ بودجه‌ پيش‌بيني‌ گرديده‌ است، فراتر رفته‌ يا در اين‌ مورد، تعديل‌ لازم‌ وجود دارد‚ بديهي‌ است‌ نمي‌توان‌ اميدوار بود كه‌ همواره‌ تعديلي‌ دقيق‌ و بدون‌ تناقض‌ در اين‌ زمينه‌ وجود داشته‌ باشد. عواملي‌ مانند تورم‌ بيش‌ از حد در قيمت‌ مصالح‌ و يا نيروي‌ انساني، همچنين‌ اتفاقاتي‌ كه‌ در برنامه‌ريزي‌ پروژه‌ پيش‌بيني‌ نشده‌ ولي‌ در حين‌ اجرا پيش‌ آمده‌اند، ممكن‌ است‌ باعث‌ افزايش‌ هزينه‌ها (يا احياناً‌ كاهش‌ هزينه‌ها) شده‌ باشند. علاوه‌ بر اين‌ عوامل‌ كه‌ عملاً‌ غيرقابل‌ كنترل‌ هستند ممكن‌ است‌ عواملي‌ نظير كاهش‌ كارآيي، يا سوءاستفاده‌ در روشهاي‌ تدارك‌ و مصرف‌ مصالح‌ و مواد، به‌وجود آورنده‌ تناقض‌ در بودجه‌ برنامه‌ريزي‌ شده، نسبت‌ به‌ هزينه‌ عملي‌ مصرف‌ شده‌ باشند. چنين‌ نارساييهايي‌ ممكن‌ است‌ نتيجه‌ ضعف‌ در مديريت‌ فني، مديريت‌ انساني، مديريت‌ مالي‌ و يا روشهاي‌ نظارت‌ بر نحوه‌ اجراي‌ پروژه‌ها باشد.

‌ ‌به‌هرصورت، بايد كنترل‌ مناسبي‌ بر تغييرات‌ هزينه‌ ناشي‌ از عوامل‌ مذكور داشته‌ باشيم. پس، كنترل‌ هزينه، درواقع‌ كنترل‌ تغييرات‌ بودجه‌ مصوب‌ است.
‌ ‌يكي‌ از بحثهايي‌ كه‌ مي‌تواند در كاهش‌ هزينه‌ها، نقشي‌ اساسي‌ ايفا كند، روش‌ مهندسي‌ ارزش‌ است. باتوجه‌ به‌ تعريف‌ مايلز، مبتكرو بنيانگذار مهندسي‌ ارزش، مهندسي‌ ارزش‌ ديدگاهي‌ خلاق‌ و سازمان‌يافته‌ با هدف‌ شناسايي‌ كارآمد هزينه‌هاي‌ غيرضروري‌ است، يعني‌ هزينه‌هايي‌ كه‌ نه‌ به‌ كيفيت، نه‌ به‌ بهره‌داري، نه‌ به‌عمر مفيد، نه‌ به‌ زيبايي‌ و نه‌ به‌ مشخصات‌ فني‌ درخواستي‌ مشتري‌ (كارفرما) مربوط‌ مي‌شود.
‌ ‌مهندسي‌ ارزش‌ يك‌ رويكرد سيستماتيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ ارزش‌ بهينه‌ به‌ازاء هر واحد هزينه‌ صرف‌ شده‌ است.

3-3-2 شاخصهاي‌ تصميم‌گيري: يكي‌ از وظايف‌ مهم‌ واحد كنترل‌ پروژه، تعريف‌ شاخصهاي‌ مناسب‌ و بهره‌گيري‌ از آنها در گزارشهايي‌ است‌ كه‌ از سوي‌ اين‌ واحد به‌ مديريت‌ پروژه‌ ارائه‌ مي‌شوند. اين‌ شاخصها بايد به‌گونه‌اي‌ تعريف‌ شوند كه‌ به‌خوبي‌ بازگوكننده‌ وضعيت‌ واقعي‌ پروژه‌ باشند تا مديريت‌ بتواند براساس‌ آنها تصميمهاي‌ صحيح‌ را در هر مرحله‌ اتخاذ كند. برخي‌ از شاخصهاي‌ پيشنهادي‌ به‌شرح‌ زير هستند:

  هزينه‌ بودجه‌اي‌ كار برنامه‌ريزي‌ شده

    هزينه‌ بودجه‌اي‌ كار اجراشده

     هزينه‌ واقعي‌ كار اجراشده

     درصد تكميل

   برآورد تكميل

 بودجه‌ تكميل‌ كار

    برآورد بودجه‌ تكميل‌ كار

     انحراف‌ برنامه‌اي‌ و درصد انحراف‌ برنامه‌اي

    انحراف‌ هزينه

  درصد انحراف‌ هزينه

    درصد پرداختي.
‌

 ‌هريك‌ از شاخصهاي‌ فوق، بايد به‌مديريت‌ گزارش‌ داده‌ شوند. بررسي‌ وضعيت‌ پيشرفت‌ كار، همراه‌ با برگزاري‌ جلساتي‌ با كارشناسان‌ فني‌ مربوطه، پايه‌هاي‌ تجزيه‌ و تحليل‌ عملكرد قرار مي‌گيرند.

4-3-2 مديريت‌ كيفيت: مديريت‌ كيفيت‌ پروژه، شامل‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ مديريتي‌ لازم‌ براي‌ تعيين‌ اهداف، خطمشي‌ها و تضمينهاي‌ كيفي‌ پروژه‌ است. اين‌ فعاليتها طي‌ يك‌ سيستم‌ يكپارچه‌ كيفيت‌ و در قالب‌ برنامه‌ريزي‌ كيفيت، كنترل‌ كيفيت، اطمينان‌ كيفيت‌ و بهبود كيفيت، به‌انجام‌ مي‌رسند.
‌ ‌در بحث‌ كيفيت‌ پروژه‌ها، بسيار مهم‌ است‌ كه‌ به‌ دو عامل‌ سيستم‌ كيفيت‌ و استانداردهاي‌ فني‌ كيفيت‌ توجه‌ شود. در مورد استانداردهاي‌ فني‌ كيفيت، گروه‌ مديريت‌ پروژه، بايد به‌ آيين‌نامه‌ها و استانداردهاي‌ مرتبط، توجه‌ ويژه‌اي‌ معطوف‌ دارند، چرا كه‌ اين‌ آيين‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان‌ يك‌ معيار قابل‌ قبول‌ همگاني، در اجراي‌ پروژه‌ و حصول‌ به‌ نتايج‌ كيفي‌ پيش‌بيني‌ شده، موثرند.
‌ ‌سيستم‌ كيفيت‌ پروژه‌ (مطابق‌ با واژگان‌ ايزو 9000)، شامل‌ ساختار سازماني، مسئوليتها، رويه‌ها، فرآيندها و منابع‌ لازم‌ براي‌ اجراي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است.

5-3-2 نقش‌ گروه‌ كنترل‌ پروژه‌ در مرحله‌ اجرا: مسلماً‌ گروه‌ كنترل‌ پروژه‌ در انجام‌ صحيح‌ مسئوليت‌ خود، نيازمند همكاري‌ تخصصهاي‌ مختلف‌ است، و در اين‌ راه‌ به‌ روشهاي‌ گوناگون‌ از واحدهاي‌ مختلف‌ كمك‌ مي‌گيرد.
‌ ‌اطلاعات‌ واحدهاي‌ گوناگون‌ بايد تحت‌ نظامي‌ مناسب‌ و هماهنگ، براي‌ كنترل‌ فعاليتها، به‌طور مرتب‌ به‌ واحد كنترل‌ پروژه‌ ارسال‌ شود. به‌ويژه، فعاليتهايي‌ كه‌ برروي‌ مسير بحراني‌ پروژه، واقع‌ شده‌اند. بايد مرتباً‌ مورد كنترل‌ و بازرسي‌ قرار گيرند تا اطمينان‌ حاصل‌ شود كه‌ تاخيرهاي‌ پيش‌آمده‌ باعث‌ تاخير كل‌ پروژه‌ نخواهد شد. اگر فعاليتهاي‌ مسير بحراني‌ دچارتاخير شوند، بايد يكي‌ از سه‌ عمل‌ زير انجام‌ گيرد:

زمان‌ خاتمه‌ پروژه، به‌عقب‌تر برده‌ شود;

منابع‌ بيشتري‌ به‌ وظايف‌ باقيمانده‌ پروژه، اختصاص‌ يابد تا مدت‌زمان‌ انجام‌ فعاليتها كاهش‌ يابد;

سطح‌ كيفي‌ تعيين‌شده‌ تا حدودي‌ كاهش‌ يابد تا بتوان‌ از اين‌ طريق، وظايف‌ باقيمانده‌ را با سرعت‌ بيشتري‌ انجام‌ داد.

‌ ‌مسئول‌ كنترل‌ پروژه‌ در مشاركت‌ ساير گروهها در كنترل‌ فعاليتها و احساس‌ مسئوليت‌ آنها، نقشي‌ بسيار مهم‌ دارد و ظرافت‌ كار و روش‌ او، بسيار حائز اهميت‌ است.
‌ ‌كسي‌ كه‌ مسئوليت‌ كنترل‌ پروژه‌ را به‌عهده‌ مي‌گيرد، بايد بتواند از مسئولان‌ ديگر واحدها به‌صورت‌ غيرمستقيم‌ و پنهان، به‌عنوان‌ بازرسان‌ كنترل‌ پروژه‌ استفاده‌ كند. به‌قول‌ لائوتسو، فيلسوف‌ چيني: رهبر خوب‌ كسي‌ است‌ كه‌ مردم‌ وجود او را حس‌ نكنند. كسي‌ است‌ كه‌ كم‌ حرف‌ مي‌زند، و هنگامي‌ كه‌ كار انجام‌ مي‌شود و نتيجه‌ به‌دست‌ مي‌آيد، همه‌ مي‌گويند اين‌ كار را ما انجام‌ داديم.
‌ ‌استفاده‌ از جلسات‌ مشترك‌ گروه‌ كنترل‌ پروژه‌ با مشاوران‌ و كارشناسان‌ در زمينه‌هاي‌ مختلف، از ديگر راههايي‌ است‌ كه‌ به‌ همكاري‌ و مشاركت‌ ديگران‌ كمك‌ مي‌كند.

6-3-2 نيم‌نگاه: در مرحله‌ اجرا، مي‌توان‌ به‌ مشكلات‌ زير در پروژه‌هاي‌ داخلي‌ كشور، اشاره‌ كرد:

- محيط‌ خشك‌ و انعطاف‌ناپذير پروژه‌ها و اعمال‌ مديريتهاي‌ سنتي‌ كه‌ امكان‌ سيستم‌پذيري‌ را به‌ حداقل‌ مي‌رساند;

- عدم‌ وجود محدوده‌ مشخص‌ بين‌ حوزه‌هاي‌ كاري‌ كارفرما، مشاور و پيمانكار و نيز مسئوليت‌ هريك‌ در قبال‌ انجام‌ فعاليتها و تاخيرات‌ پيش‌آمده، همچنين‌ ضعف‌ مشاوران‌ در هماهنگ‌كردن‌ كارفرما و پيمانكار (به‌دلايل‌ مختلف);

- استقلال‌ گروه‌ كنترل‌ پروژه‌ از ساير واحدها و عدم‌ احساس‌ مسئوليت‌ ديگر واحدها در قبال‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ كنترل‌ پروژه، و در بعضي‌ پروژه‌ها، تمركز بيش‌ از حد گروه‌ كنترل‌ پروژه‌ براستفاده‌ از نرم‌افزارها و محدودشدن‌ فعاليتهاي‌ عملي‌ آنان‌ و در پي‌ آن‌ عدم‌ حضور فعال‌ در تصميم‌گيريها.

4-2 مرحله‌ پاياني: مرحله‌ پاياني‌ پروژه‌ها را مي‌توان‌ به‌خودي‌ خود يك‌ پروژه‌ دانست. در اغلب‌ موارد مشاهده‌ شده‌ است‌ كه‌ در اين‌ مرحله، پيچيدگي‌ مسائل‌ بين‌ پيمانكار، دستگاه‌ نظارت‌ و صاحب‌ كار به‌ حد اعلاي‌ خود رسيده‌ و كار تحويل‌ موقت‌ و بهره‌برداري‌ از سيستم‌ را به‌ تعويق‌ مي‌اندازد.
‌ ‌در اين‌ مرحله، روحيه‌ افراد شاغل‌ در پروژه، به‌دليل‌ از دست‌دادن‌ شغل‌ و بيكارماندن، به‌مراتب‌ ضعيف‌تر از مرحله‌ اجراست.
‌ ‌در مرحله‌ پاياني‌ پروژه، تهيه‌ گزارشها و يادداشتهاي‌ دقيق‌ از نحوه‌ اجراي‌ كارها، باعث‌ خواهد شد كه‌ پيمانكار براي‌ شركت‌ در مناقصات‌ جديد و براي‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ جديد، منابع‌ اطلاعاتي‌ باارزشي‌ را در اختيار داشته‌ باشد. دقت‌ در اجراي‌ اين‌ مرحله‌ و برنامه‌ريزي‌ صحيح‌ براي‌ تحويل‌ هرچه‌ سريعتر پروژه، علاوه‌ برآنكه‌ از نظر اقتصادي‌ به‌ نفع‌ صاحب‌ كار و پيمانكار است، از نظر كسب‌ اعتبار براي‌ شركتهاي‌ پيمانكاري‌ و فراهم‌كردن‌ زمينه‌هاي‌ مناسب‌ در دريافت‌ پروژه‌هاي‌ جديد، نيز داراي‌ نقش‌ و اهميت‌ قابل‌ توجهي‌ است.
‌ ‌باتفاسير فوق، واضح‌ است‌ كه‌ نقش‌ مديريت‌ بحران‌ در اين‌ مرحله، باتوجه‌ به‌ عواملي‌ همچون‌ فشردگي‌ بيش‌ از حد كارهاي‌ عقب‌ افتاده، امكان‌ كاهش‌ كيفيت‌ يا افزايش‌ هزينه‌ها، روحيه‌ كاركنان‌ و كنترل‌ ارتباط‌ صحيح‌ كارفرما، مشاور و پيمانكار بسيار حساس‌ است.

1-4-2 مشكل‌ برآورد ناصحيح‌ منابع; بسياري‌ از مشكلاتي‌ كه‌ در طول‌ پروژه، پنهان‌ مانده‌ است، در مرحله‌ پاياني‌ آشكار مي‌شود; از جمله، مشكل‌ مواد اوليه‌ و مصالح‌ مازاد كه‌ به‌دلايلي‌ همچون‌ عدم‌ برآورد اوليه‌ صحيح‌ و اعمال‌ كسر كاري‌ به‌ پروژه‌ها به‌ علل‌ مختلف‌ از جمله‌ عدم‌ امكان‌ اخذ مجوزهاي‌ لازم‌ از ارگانهاي‌ ذينفع‌ به‌ دلايل‌ مختلف‌ و در نتيجه‌ حذف‌ بخشي‌ از عمليات‌ اجرايي‌ پيش‌بيني‌ شده‌ در اسناد و نقشه‌هاي‌ مربوطه‌ كه‌ به‌ عللي‌ همچون: ماهيت‌ كار و وسيع‌بودن‌ محدوده‌ عمليات‌ اجرايي‌ پروژه‌ كه‌ موجب‌ گم‌شدن‌ اقلام‌ ريز در محوطه‌ كاري‌ مي‌شود، اعمال‌ بعضي‌ روشهاي‌ سليقه‌اي‌ در مورد بعضي‌ از اجناس‌ مصرفي‌ مانند الكترود، نوار عايقكاري‌ و...، آسيب‌ديدن، سوءاستفاده‌ و عدم‌ توان‌ فروش‌ با قيمت‌ خريداري‌ شده، هزينه‌هاي‌ زيادي‌ را بر پروژه‌ تحميل‌ مي‌كند. حال، در مواردي‌ كه‌ كارفرما، چند پروژه‌ مشترك‌ دارد، حل‌ اين‌ مشكل‌ و كاهش‌ هزينه‌ آسانتر است‌ و مي‌تواند برخي‌ از اقلام‌ را به‌ پروژه‌هاي‌ بعدي‌ منتقل‌ كند.

‌ ‌مسئله‌ ديگر، مسئله‌ اجناس‌ به‌عهده‌ كارفرماست. معمولاً‌ فهرست‌ اين‌ اجناس، در قراردادهاي‌ منعقده‌ بين‌ كارفرما و پيمانكار (و يا الحاقيه‌هاي‌ بعدي) در نظر گرفته‌ شده‌ و بعد از امضاي‌ قرارداد، جزء اسناد پيمان‌ محسوب‌ مي‌شود و كارفرما هم‌ تحويل‌ به‌موقع‌ آنها به‌ پيمانكار را به‌عهده‌ مي‌گيرد.
‌ ‌در اين‌ رابطه‌ و در طول‌ اجراي‌ پروژه‌ و خاتمه‌ آن‌ و برچيدن‌ كارگاه‌ و استرداد اجناس‌ مازاد، پيمانكاران‌ با مشكلات‌ زيادي‌ دست‌ به‌گريبانند. به‌عنوان‌ نمونه، در بعضي‌ از مناطق‌ شركت‌ گاز، چندين‌ سال‌ است‌ كه‌ پروژه‌ تحويل‌ قطعي‌ شده، ولي‌ مسئله‌ تسويه‌ حساب‌ اجناس‌ لاينحل‌ مانده‌ و در نتيجه، تكليف‌ ضمانتنامه‌ها و سپرده‌هاي‌ پيمانكاران‌ هم‌ مشخص‌ نشده‌ است.
- حرف‌ آخر

‌ ‌در اين‌ نوشتار، مروري‌ بر چرخه‌ حيات‌ پروژه‌ با ذكر نكات‌ مهم‌ و لازم‌الاجرا در هر مرحله‌ داشتيم. به‌علاوه، به‌ برخي‌ مشكلات‌ اجرايي‌ كه‌ بيشتر پروژه‌هاي‌ داخلي‌ كشور با آنها دست‌ به‌گريبانند نيز اشاره‌اي‌ شد. اين‌ كار نه‌ با هدف‌ صرفاً‌ انتقاد، بلكه‌ به‌ اين‌ منظور كه‌ يادآوري‌ ديگري‌ باشد براي‌ همه‌ مسئولان‌ و استادان‌ بزرگواري‌ كه‌ مي‌توانند در حل‌ آنها، نقشي‌ موثر داشته‌ باشند. چرا كه‌ رفع‌ اين‌ معضلات‌ و بسياري‌ ديگر از مشكلاتي‌ كه‌ در اين‌ مقاله‌ نيامده‌ است، علاوه‌ بر كاهش‌ هزينه‌ها و افزايش‌ اثربخشي‌ پروژه‌ها، نظام‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ اين‌ طرحها را مفهومي‌ ديگر خواهد بخشيد.

منابع‌ و مآخذ

1 - علي‌ حاج‌ شيرمحمدي، مديريت‌وكنترل‌ پروژه، انتشارات‌ جهاد دانشگاهي‌ دانشگاه‌ صنعتي‌ اصفهان، بهار 1375.
2 - مرتضي‌ نادري، شناسايي‌ و امكان‌سنجي‌ طرحها، نشريه‌ توسعه، مرداد 1377.
3 - مهدي‌ غضنفري‌ و ماهور ملت‌پرست، كاربرد تئوري‌ فازي‌ در آناليز پروژه‌هاي‌ سرمايه‌گذاري‌ به‌روش‌ منافع‌ - مخارج‌ - ششمين‌ همايش‌ دانشجويي‌ مهندسي‌ صنايع، دانشگاه‌ صنعتي‌ شريف، اسفند 1377.
4 - حميد آلادپوش، دانش‌ مديريت‌ پروژه، ناشر: مركز فرهنگي‌ - انتشارات‌ حامي، نوبت‌ اول، 1377.
5 - مهران‌ محجوب‌ و بهراد معين‌زاده، سيستم‌ مديريت‌ پروژه، نشريه‌ صنايع، بهار وتابستان‌ 1376.
6 - نيك‌ ابلنسكي، مهندسي‌ مجدد و مديريت‌ دگرگون‌سازي‌ سازمانها، نشر اروين، چاپ‌ دوم، 1376.
7 - شركتهاي‌ دولتي‌ و مناقصه‌ها، نشريه‌ توسعه، آذر 1378.
8 - درباره‌ متن‌ جديد شرايط‌ عمومي، شرايط‌ خصوصي‌ و پيمان، نشريه‌ توسعه، آذر 1378.
9 - موافقتنامه، شرايط‌ عمومي‌ و شرايط‌ خصوصي‌ پيمان، نشريه‌ 4311 (سازمان‌ برنامه‌ و بودجه، معاونت‌ امور فني، 27/00/78)
10 - احمدعلي‌ پيروزفرد، پيمانهاي‌ شركت‌ ملي‌ گاز و معضل‌ اجناس‌ عهده‌ كارفرما، نشريه‌ توسعه، آذر 1378.
11 - مجموعه‌ مقالات‌ نخستين‌ همايش‌ راهبردي‌ مهندسي‌ ارزش‌ در طرحهاي‌ عمراني، نشريه‌ 19-9-2-3 سازمان‌ مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ كشور، معاونت‌ فني.
12 - DR.S.S. BEAUCHEMIN, T23E PROJECT CONTROL UPDATE 01/12/98 (WEB1 SITE).

كاوه‌ جواني: كارشناس‌ گروه‌ مهندسي‌ صنايع‌ مركز تحقيقات‌ اصفهان.

  آیا تا کنون نامی از سیستم  هوشمند کنترل مرکزی ( scats ) شنیده اید. اگر زمانی که در پشت چراغهای قرمز در یکی از تقاطع های اصلی تهران توقف کرده اید ، بجای لحظه شماری برای هر چه زودتر سبز شدن چراغ قرمز ، به تفاوت زمانبندی چراغهای سبز  در دو سوی تقاطع توجه کنید ، متوجه تفاوت میان زماندهی به مسیر پر ترافیک با مسیر کم ترافیک تر خواهید شد. البته جدای از مباحث تخصصی مربوط به طراحی و نصب چنین سیستمی یا دیگر سیستمهای مشابه  در مکانهای مختلف که در تخصص من هم نمی باشد ، آنچه جالب توجه است زیر ساختهای اطلاعاتی است که باعث شکل گیری چنین سیستمهایی می باشد.

  به طور کلی چراغهای راهنمایی به سه دسته اصلی ساده ( زمان ثابت) ، نیمه هوشمند و هوشمند تقسیم         می شوند. در سیستمهای تمام هوشمند که scats یکی از معروفترین آنها می باشد زمانبندی چراغها با توجه به سنگینی ترافیک در هر مسیر تعیین می شود که تشخیص سنگینی بار بر عهده سنسورهایی می باشد که در کف تقاطع و در عمق مشخصی از مسیر نصب می باشند. این حسگرها در تهران و در تقاطعهای گوناگون در محلهایی با مربعهای تقریبا 50 در 50 سانتیمتری با رنگ زرد مشخص می شوند که شاید شما تا کنون به آنها توجه نکرده باشید. این در حالی است که کارایی این سیستم در حالی به صورت موفقیت آمیز رقم خواهد خورد که اولا کاربرها ( در اینجا منظور رانندگان می باشد) مطلع باشند که سیستم چگونه عمل می کند و از سوی دیگر نقش خود آنها در عملکرد بهتر سیستم چگونه است.  بدین ترتیب که حداقل یکی از چرخهای اتومبیلها باید در زمان تقاطع حتما بر روی یکی از این مربعهای زرد رنگ قرار گیرد تا سیستم از حضور اتومبیل در مسیر آگاه شود و ماشین مورد نظر در سیستم محاسبه شود . گر چه سیستم scats در تهران با توجه با بررسی الگوههای ترافیکی در شهر های بزرگ دنیا که دارای رفتار های ترافیکی مشابهی با مردم تهران می باشند طراحی شده است ، اما شهروندان تهرانی به عنوان کاربران این سیستم تقریبا اطلاع بسیار اندکی از وظیفه خود در این سیستم دارند.

   مشکل اصلی در این میان همانا به عدم پیشبینی لازم از سوی طراحان و مجریان طرح به لزوم اطلاع رسانی لازم به شهروندان  می باشد . داشتن دیدگاه تکنولوژیک محض  به سیستم و عدم توجه با نقش کاربر در شکل گیری و طراحی و حتی اجرای سیستم یکی از مهمترین دلایل شکست سیستمهای اطلاعاتی در سراسر جهان در سالهای اخیر می باشد. گر چه سیستم در حال فعالیت در شهر تهران که البته در شهر های دیگری چون مشهد نیز شروع با فعالیت نموده است یک سیستم شبیه سازی و باز اجرا شده در تهران می باشد اما لزوم توجه به نقش مردم در موفقیت فعالیت آن واقعیتی است که از سوی مجریان طرح نادیده انگاشته شده است. و بدین ترتیب است که در حالی که بیش از 2 سال از اجرای این پروزه در شهر تهران می گذرد شاهد تغییر مورد انتظار طراحان سیستم در سطح شهر تهران نبوده ایم.

برای دانستن بیشتر  در مورد  scatsمی توانید به این دو آدرس سر بزنید!!

http://www.tehransama.ir/NewsDetail.aspx?NewsID=745

http://www.iscanews.ir/fa/ShowNewsItem.aspx?newsitemid=80589

برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك

برگردان: محمدرضا ميرزااميني

   (انديشگاه شريف)

شمايي كلي از اصول برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي, فرآيند آگاهانه و سيستماتيك تصميم‌گيري در مورد اهداف و فعاليت‌هاي آينده يك فرد, گروه, واحد كاري يا سازمان است.

فرآيند مبنايي برنامه‌ريزي:

1.       تحليل موقعيتي: برمبناي رويكرد احتمالي (پيشامدهاي آينده), برنامه‌ريزي با يك تحليل موقعيتي آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزان بايد در چارچوب محدوديت‌هاي زماني و منابع, اطلاعات مرتبط با مساله مورد برنامه‌ريزي را جمع‌آوري, تفسير و خلاصه (جمع‌بندي) نمايند.

2.       ارايه اهداف و طرح‌هاي ممكن (گزينه‌هاي پيش رو): اين مرحله, جايي است كه بايد بر خلاقيت تاكيد ورزيد و مديران و كاركنان را تشويق كرد تا برپايه نگرشي وسيع به امورشان بينديشند.

الف. ”اهداف“, همان مقاصد يا غايت‌هايي هستند كه مديران قصد رسيدن بدان‌ها را دارند. اهداف مي‌بايست مشخص, چالشي و واقع‌گرايانه باشند.

ب. ”طرح‌ها (يا برنامه‌ها)“, اعمال يا ابزارهايي هستند كه مديران براي حصول اهداف خود بكار مي‌گيرند.

3.       ارزيابي اهداف و طرح‌ها: تصميم‌گيرندگان بايد مزايا, مضرات و تاثيرات بالقوه هر گزينه پيش رو (هدف و طرح) را ارزيابي نمايند.

4.       انتخاب هدف و طرح: حال برنامه‌ريز در موقعيتي است كه بايد مناسب‌ترين و امكان‌پذيرترين اهداف و طرح‌ها را برگزيند.

5.       پياده‌سازي و اجرا: بايد مديران و كاركنان, طرح (برنامه) را درك نموده, منابع موردنياز آن را در اختيار داشته, و براي انجام آن برانگيخته شوند.

6.       پايش و كنترل: از آنجاييكه برنامه‌ريزي, فرآيندي پيش‌رونده و تكرارشونده است, بايد مديران مستمراً عملكرد واحدهاي تحت‌تكفل‌شان را از جهت تطابق با اهداف و برنامه‌هاي واحد, تحت‌نظر داشته باشند.

سطوح برنامه‌ريزي

الف. برنامه‌ريزي استراتژيك:

برنامه‌ريزي استراتژيك دربردارنده تصميم‌گيري‌هايي است كه راجع به اهداف و استراتژي‌هاي بلندمدت سازمان مي‌باشند.

1.       ”اهداف استراتژيك“, مقاصد و غايت‌هاي عمده‌اي هستند كه مرتبط با بقا, ارزش و رشد سازمان هستند.

2.       ”استراتژي“, الگوي يا چارچوبي از اعمال و تخصيص منابع است كه براي دستيابي به اهداف سازمان طراحي شده باشد.

ب. برنامه‌ريزي تاكتيكي و عملياتي:

1.       ”برنامه‌ريزي تاكتيكي“, اهداف و طرح‌هاي استراتژيك را به اهداف و برنامه‌هاي مشخص تبديل (ترجمه) مي‌نمايد كه مرتبط با بخش خاصي از سازمان مي‌باشند.

2.       ”برنامه‌ريزي عملياتي“, رويه‌ها و فرآيندهاي خاص موردنياز در سطوح پايين سازمان را مشخص مي‌نمايد.

برنامه‌ريزي استراتژيك: ديروز و امروز

مديريت استراتژيك, تمامي مديران سازمان را در تدوين و اجراي اهداف استراتژيك و استراتژي‌ها دربر‌مي‌گيرد. گام‌هاي كلي برنامه‌ريزي استراتژيك را مي‌توان به اجمال اين‌گونه برشمرد:

گام 1: تعيين ماموريت, ديدمان (چشم‌انداز) و اهداف

1.       ”ماموريت“, مقصود و ارزش‌هاي اصلي سازمان (و حوزه عملكرد آن) را مشخص مي‌نمايد. در واقع, عبارتي است كه دليلِ وجودِ سازمان (يا فلسفه وجودي آن) را بيان مي‌دارد.

2.       ”ديدمان استراتژيك“, فراي بيانيه ماموريت سازمان رفته و چشم‌اندازي را مشخص مي‌كند كه شركت (يا سازمان) بدان‌جا مي‌رود و به آن تبديل مي‌شود.

گام 2: تحليل فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي

توفيق مديريت استراتژيك وابسته به ارزيابي صحيح و همه‌جانبه محيط سازمان است. شايان ذكر است ”ذي‌نفعان“, افراد و گروه‌هايي هستند كه از حصول ماموريت, اهداف و استراتژي‌هاي سازمان, تاثير و تاثر مي‌پذيرند. ذي‌نفعان عبارتند از:‌خريداران, تامين‌كنندگان, رقبا, سازمان‌هاي دولتي و قانون‌گذار, اتحاديه‌ها و گروه‌هاي كارگري (يا كارمندي), جامعه مالي, مالكين و سهام‌داران, و انجمن‌هاي بازرگاني و تجاري.

گام 3: تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي

همزمان با تحليل محيط بيروني سازمان, بايد نقاط قوت و ضعف حوزه‌هاي كاري عمده داخل سازمان نيز مورد ارزيابي و سنجش قرار گيرند. در اين راستا بايد منابع (و ميزان آن‌ها) و شايستگي‌هاي محوري سازمان مشخص گردند تا بتوان آن را با ديگران مقايسه كرد.

1.      منابع و شايستگي‌هاي محوري:

الف. ”منابع“, ورودي‌هاي توليد سازمان هستند كه مي‌توان از طريق ذخيره‌سازي (و تجمع آنها) در يك بازه زماني, عملكرد شركت را بهبود بخشيد.

ب. ”شايستگي‌هاي محوري“, به آن چيزهايي اطلاق مي‌شود كه يك شركت, قادر به انجام آن, به طور ويژه, نسبت به ديگر رقبايش است.

2.       ترازيابي:

”ترازيابي“, فرآيندي است كه كاركردها و مهارت‌هاي اصلي يك شركت با ديگر شركت‌ها (يا مجموعه‌اي از شركت‌ها) مقايسه مي‌گردد تا مشخص شود چقدر مي‌تواند ”خوب“ عمل كند.

گام 4. تحليل SWOT و تدوين استراتژي

به بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف, و فرصت‌ها و تهديدها, عموماً تحليل SWOT اطلاق مي‌شود. اين تحليل, مديران را قادر مي‌سازد تا واقعيت‌ها و پيش‌بيني‌هاي عمده منتج از تحليل داخلي و خارجي سازمان را استخراج و جمع‌بندي نمايند.

1.       استراتژي شركتي (كلان): استراتژي كلان شركت, مجموعه كسب‌وكارها, بازارها يا صنايعي را كه در آن به رقابت مي‌پردازد و نحوه توزيع منابع درميان آنان را برمي‌شمرد.

الف. يك ”استراتژي يكپارچه‌سازي عمودي“, بيانگر توسعه و گسترش حوزه سازمان (دامنه عملكرد) به سمت كانال‌هاي تامين يا توزيع‌كنندگان است.

ب. يك ”استراتژي تنوع‌گرايي هم‌محور“, بيانگر حركت به سمت كسب‌وكارهاي جديدي است كه مرتبط با كسب‌وكار محوري و اوليه شركت است.

ج. ”تنوع‌گرايي مختلط“, استراتژي شركتي كلاني است كه بيان‌كننده بسط و گسترش شركت به سمت كسب‌وكارهاي نامرتبط است. يكي از متداول‌ترين تكنيك‌هاي بررسي و تحليل استراتژي شركتي, ماتريس گروه مشاوره بوستون (BCG) است.

روندها در استراتژي شركتي: در سال‌هاي اخير, شركت‌هاي آمريكايي موجي از ادغام‌ها و تصاحب‌ها را تجربه نمودند.

2.       استراتژي كسب‌وكار: استراتژي كسب‌وكار, دربردارنده اقدامات و اعمال عمده‌اي است كه جايگاه رقابتي (رقابت‌پذيري) يك سازمان در بازار را بنانهاده و تقويت مي‌نمايند.

الف. كسب‌وكارهايي كه ”استراتژي هزينه پايين“ را در پيش مي‌گيرند, مي‌كوشند تا به روشي كارآمد, محصولي استاندارد و بدون زوائد (ظواهر و تجملات خاص) ارايه نمايند.

ب. در ”استراتژي تمايز“, شركت مي‌كوشد تا در ابعادي از صنعت خود يا بازارش (كه براي مشتري ارزشمند است), شاخص و يكتا گردد.

3.       استراتژي كاركردي: استراتژي‌هاي كاركردي توسط هريك از بخش‌هاي كاركردي و اجرايي سازمان در راستاي پيشتيباني از استراتژي كسب‌وكار پياده مي‌شوند.

گام 5. پياده‌سازي استراتژي

مديران استراتژيك بايد تضمين نمايند كه استراتژي‌هاي جديد سازمان, به روشي اثربخش و كارا مورد پياده‌سازي و اجرا واقع مي‌شوند. به طور كلي, پياده‌سازي استراتژي شامل چهار گام مرتبط مي‌باشد:

گام 1: تعريف وظايف استراتژيك.

گام 2: ارزيابي توانمندي‌هاي سازمان.

گام 3. تدوين نيازمندي‌هاي اجرايي (پياده‌سازي استراتژي‌ها)

گام 4. طرح اجرا و پياده‌سازي

گام 6. كنترل استراتژيك

بايستي يك سيستم كنترل استراتژيك در سازمان طراحي گردد تا مديران را در ارزيابي ميزان پيشرفت سازمان در زمينه استراتژي‌هايش ياري رسانده و آنان را قادر سازد تا در شرايطي كه اختلافاتي وجود دارد (فاصله با اهداف تعيين‌شده), اعمال اصلاح‌گرانه را اتخاذ نمايند

۲-مدیریت ازراه ارزشها-کن بلانچاردؤ

۳-فرهنگ سازمانی-ادگارشاین

۴-اقتصادوفرهنگ-دیویدتراسبی

۵-اهمیت فرهنگ-لارنس هریسون وساموئل هانتینگتون

۶-اندیشه های مدیریت ایرانی-عباس رنجبر

۷-اصول مدیریت اسلامی-ولی الله تقی پور

۸-ارتباطات سازمانی-رسول علیزاده

۹-رفتارسازمانی-مورهدوگریفن

۱۰-رابطه فرهنگ بامدیریت منابع انسانی-شهرنازمرتضوی ودیگران

۱۱-مدیریت فرهنگ سازمان-استانلی دیویس

۱۲-مدیریت وفرهنگ سازمان-فتاح شریف کاظمی

۱۳-فرهنگ دررادیو-آذرقبادی(پایان نامه)

۱۴-شناخت فرهنگ سازمان صداوسیما-دکترعلیرضااحمدی ودیگران(پژوهشنامه)

۱۵-مدیریت استراتژیک-پیرزورابینسون.ترجمه دکترحسینی-انتشارات سمت(ترجمه دکترخلیلی نشریادواره)

۱۶-مدیریت رفتارسازمانی-استیفن پی رابینز(جلدسوم).ترجمه دکترعلی پارسائیان ودکترمحمداعرابی-دفترپژوهشهای فرهنگی

۱۷-اخلاق دراداره-آیت الله حسین مظاهری

۱۸-مدیریت راهبردی-جان ای پیرز

۱۹-مدیریت درایران باستان-غلامرضاجوادی

۲۰-مدیریت اقتضائی متناسب بافرهنگهای سازمانی.انواع وتغییرفرهنگ-دیاناسی فیزی

۲۱-مدیریت رفتارسازمانی-رابرت کریتز.آنجلوکینیکی.ترجمه دکترعلی اکبرفرهنگی

۲۲-گفتگوی فرهنگها-ریمون کوهن.ترجمه محمدعلی محمدی

۲۳-مدیریت درعرصه فرهنگها.مباحث ودیدگاهها-پت جوینت وملکم.ترجمه محمدتقی نوروزی

۲۴-ارتباطات انسانی-دکترعلی اکبرفرهنگی

۲۵-هوندا.داستان کامیابی مدیریت ژاپنی-رابرت ال شوک.ترجمه ایرج پاد

۲۶-بررسی فرهنگ سازمانی صداوسیما-معاونت پژوهشی دانشگاه علامه طباطبائی

تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد.

مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:

1-     تدوین استراتژی ها

2-     اجرای استراتژی ها

3-     ارزیابی استراتژی ها

مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید.

ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد.

1-     قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

2-     معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

3-     مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

4-     مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟

تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند.

نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟

مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد:

مرحله 1: برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.

مرحه 2: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی : با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد.

مرحله 3: برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک): با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک.

مرحله 4: مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع.

درسهای رشته

?What is 5S

5S, abbreviated from the Japanese words Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu, and Shitsuke, are  simple but effective methods to organize the workplace.

The 5S, translated into English are: housekeeping, workplace organization, cleanup, keep cleanliness, and discipline. They can be defined as follows: 

• Housekeeping. Separate needed items from unneeded items. Keep only what is immediately necessary item on the shop floor.
• Workplace Organization. Organize the workplace so that needed items can be easily and quickly accessed. A place for everything and everything in its place.
• Cleanup. Sweeping, washing, and cleaning everything around working area immediately.
• Cleanliness. Keep everything clean for a constant state of readiness.
• Discipline. Everyone understands, obeys, and practices the rules when in the plant.